4 défis en entreprise que vous ne saviez pas que votre produit pouvait résoudre
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Quand on est une startup, l'ethos du « move fast and break things » règne en maître. Mais quand on opère à l'échelle d'une entreprise, les choses se compliquent un peu.
Là où les startups peuvent se permettre d'être agiles, les grandes entreprises ont besoin de stabilité. Là où les startups adoptent l'expérimentation, les grandes entreprises doivent peser chaque risque et calculer l'impact de chaque décision sur leurs parties prenantes ou leurs actionnaires. Et là où les équipes produit des startups peuvent développer rapidement et publier fréquemment, travailler dans une grande entreprise exige une approche plus structurée. Même les organisations établies qui n'ont pas connu ce type de croissance rapide (ou celles qui l'ont vécue il y a des décennies) ont beaucoup à apprendre de l'état d'esprit dynamique des startups.
À mesure que les entreprises mûrissent, il leur devient presque impossible de fonctionner avec la même agilité et la même fluidité qu'à leurs débuts, lorsqu'elles étaient petites et débrouillardes. Des silos apparaissent, l'innovation ralentit et il devient plus difficile d'agir sur les retours. Si elles ne sont pas traitées, les manifestations de ces douleurs de croissance organisationnelles peuvent faire des ravages sur le livrable le plus important que l'entreprise fournit — son expérience produit — et entraîner une prolifération incontrôlée des logiciels en tant que service (SaaS) en interne.
Mais partout dans le monde, les entreprises les plus performantes ne laissent pas leur taille freiner leurs efforts ni entraver leur capacité à concevoir et offrir les meilleures expériences possibles à leurs clients et à leurs collaborateurs. Des entreprises comme Citrix, LabCorp, Elsevier, et bien d'autres remettent en question le statu quo des grandes entreprises grâce à des stratégies axées sur le produit— et elles prospèrent.
Ces organisations alignent l'ensemble de leur activité sur les expériences offertes par leurs produits, unifient leurs équipes autour d'une source commune de données produit ou utilisateur, et s'appuient sur des insights quantitatifs et qualitatifs pour façonner leurs stratégies d'engagement client et collaborateur. Par exemple :
- Les équipes produit font du produit le point central de chaque étape du parcours client ou collaborateur afin de favoriser l'adoption et d'offrir une expérience cohérente
- Les équipes Opérations démocratisent les données produit et partagent les insights pertinents avec les bonnes équipes pour améliorer la prise de décision à l'échelle de l'entreprise
- Les équipes Marketing créent des campagnes in-app personnalisées et opportunes pour inspirer, convaincre et satisfaire les clients et les collaborateurs tout au long du cycle de vie
- Les équipes Commerciales accélèrent les ventes et réduisent les coûts en démontrant la valeur du produit, directement dans le produit lui-même
- Les équipes Customer Success s'appuient sur le produit pour fournir des conseils personnalisés tout au long du parcours utilisateur, tout en favorisant les opportunités de vente croisée et de montée en gamme
- Les équipes informatiques gagnent en visibilité sur la façon dont les applications qu'elles développent et achètent sont utilisées dans toute l'entreprise, afin de mieux exploiter les ressources et d'encourager les comportements idéaux
En définitive, des approches orientées produit comme celles-ci aident les équipes internes et externes à offrir de meilleures expériences numériques, à favoriser l'adoption et la satisfaction, et à fidéliser durablement clients et collaborateurs.
Mais devenir une organisation orientée produit ne se fait pas du jour au lendemain. C'est un parcours dont toutes les entreprises, quel que soit leur secteur ou leur taille, peuvent tirer des enseignements. Et plus vous entraînez vos réflexes orientés produit, plus vous trouvez de façons de les mobiliser dans toute votre organisation. Car la réalité est la suivante : si vous ne tirez pas parti des stratégies orientées produit, vous laissez des millions de dollars sur la table.
Les défis spécifiques des grandes entreprises
Sur le plan opérationnel, les organisations à l'échelle de l'entreprise sont bien plus complexes que leurs homologues de plus petite taille ou en phase de démarrage. En général, elles disposent d'équipes très segmentées, de processus d'approbation complexes et de multiples chaînes de commandement qui doivent être consultées avant toute prise de décision. Si cette structure entraîne une plus grande division des responsabilités et conduit à des rôles plus spécialisés, elle rend également la collaboration transversale entre les groupes plus lourde à mettre en œuvre.
Les grandes entreprises disposent également de stacks technologiques vastes et variés, ce qui rend peu probable que les équipes de l'organisation utilisent les mêmes outils aux mêmes fins, ou prennent des décisions en s'appuyant sur une même compréhension de l'expérience client ou collaborateur. Ces divisions opérationnelles rendent également quasi impossible pour les dirigeants de maintenir une visibilité sur les performances des produits à l'échelle de l'ensemble du portefeuille.
À l'échelle de l'entreprise, les sociétés doivent également répondre aux besoins d'un large éventail de groupes de parties prenantes et de types de clients—à la fois des clients externes qui achètent des logiciels et des clients internes qui utilisent des logiciels au sein de l'entreprise. Et bien souvent, les acheteurs de ces logiciels ne sont pas réellement les utilisateurs. À mesure que les portefeuilles de produits se complexifient, les besoins et les préférences des personnes qui les utilisent évoluent également. Les grandes organisations doivent trouver des moyens convaincants et personnalisés de démontrer leur valeur, de proposer un accompagnement sur mesure et de satisfaire leurs différents publics d'acheteurs et d'utilisateurs.
À mesure que les effectifs de l'organisation et son portefeuille d'activités s'élargissent, maintenir un contact étroit avec ces différents groupes devient également plus difficile. Par exemple, à l'échelle d'une startup, les chefs de produit (PM) ont généralement le luxe de travailler directement avec les clients pour comprendre leurs souhaits et leurs besoins—ce qui réduit le risque que les demandes se perdent en chemin et permet aux équipes de développement de répondre plus rapidement aux évolutions des exigences. Mais dans une grande entreprise, les PM ne disposent généralement pas du même degré de flexibilité ou d'accès, et doivent donc s'appuyer sur d'autres équipes en contact avec les clients pour leur servir d'yeux et d'oreilles.
Enfin, de nombreuses grandes entreprises disposent tout simplement de trop de données (et de trop de logiciels), sans systèmes ni processus clairs pour les gérer à grande échelle. Les grandes organisations ont besoin d'une gouvernance pour les aider à trouver efficacement des insights dans toutes les informations à leur disposition—ainsi que d'outils pour éviter une prolifération technologique non souhaitée.
Examinons chacun de ces défis plus en détail et voyons comment les stratégies axées sur le produit contribuent à les transformer en opportunités de croissance, d'optimisation et d'efficacité.
Défi n° 1
Les entreprises doivent trouver l'équilibre entre stabilité et agilité
Ce n'est un secret pour personne : les grandes entreprises ont tendance à avancer lentement. Cette difficulté tient en partie à leur taille même : il faut simplement plus de temps pour que les projets aboutissent et pour que les bonnes équipes chargées de les mener soient constituées. La bureaucratie y contribue également — les décisions doivent être approuvées à différents niveaux de l'organisation avant d'être mises en œuvre. Naviguer à travers ces nombreuses couches de communication et de recherche d'adhésion crée de la latence qui, dans le monde du logiciel, peut se traduire par des fonctionnalités publiées tardivement ou des fonctionnalités obsolètes.
Il n'est pas non plus rare que différents groupes au sein de l'entreprise aient l'impression de tendre vers des objectifs et des résultats disparates, notamment lorsqu'ils ne voient pas en quoi leur travail contribue à la vision globale de l'entreprise. Sans cette base commune, il est facile pour les équipes de se sentir frustrées ou de se concentrer sur les mauvaises choses — ce qui les amène à accorder trop d'importance aux détails et à passer à côté du « pourquoi » global.
Les entreprises les plus avisées retrouvent leur agilité — et renforcent leur stratégie à long terme — en adoptant une approche product-led. Ces pratiques les aident à placer l'expérience produit au cœur de l'expérience client, afin de mieux interagir avec les utilisateurs et d'allouer plus efficacement leur temps et leurs ressources. Les pratiques product-led aident également ces entreprises à renforcer leur résilience interne en accordant la priorité à une expérience collaborateur optimisée dans leurs outils numériques de travail.
Les feuilles de route aident l'organisation à communiquer sa stratégie à long terme
La feuille de route produit est un outil essentiel dans l'arsenal stratégique de tout chef de produit en entreprise. Les feuilles de route illustrent la direction future envisagée pour vos produits. Contrairement aux plans de lancement, qui décrivent les fonctionnalités spécifiques que l'équipe produit s'est engagée à concevoir et à lancer dans les semaines et les mois à venir, les feuilles de route dressent le tableau de la vision à long terme du produit. Bien menées, ils communiquent le « pourquoi » de chaque produit, aident les équipes à prioriser leurs efforts de développement et de mise sur le marché, et unifient l'entreprise autour d'un objectif commun — tout en s'appuyant sur les retours des clients et des utilisateurs pour déterminer ce qui sera conçu, et quand.
En communiquant la stratégie à long terme de chaque produit au sein du portefeuille, les feuilles de route contribuent également à atténuer le bruit des priorités concurrentes au sein de l'organisation et aident les PM à justifier les demandes de budget ou de ressources. Le résultat ? Au lieu que les PM d'entreprise se sentent contraints de produire continuellement de nouvelles fonctionnalités dans le seul but de démontrer des progrès ou de satisfaire les parties prenantes, ils peuvent utiliser leurs feuilles de route pour dire « non » aux projets qui ne s'alignent pas sur la stratégie globale de l'entreprise et concentrer leur attention sur les initiatives qui contribueront réellement à la croissance à long terme.
En interne, les équipes informatiques peuvent utiliser des feuilles de route de transformation numérique à des fins similaires. Ces types de feuilles de route définissent la stratégie de l'organisation pour migrer des outils ou processus existants vers de nouveaux outils ou processus. En alignant l'organisation autour de priorités communes en matière d'adoption et de transformation numériques, les équipes informatiques peuvent plus facilement plaider en faveur de ressources, obtenir l'adhésion de l'ensemble de l'entreprise, et améliorer la transparence et la confiance au sein de l'organisation.
La transformation numérique et les feuilles de route produit sont également essentielles à l'alignement interne. En particulier dans les organisations d'entreprise dotées de portefeuilles complexes et d'équipes dispersées, des feuilles de route bien exécutées favorisent une sorte de « pollinisation croisée » des idées entre les lignes de produits, ce qui contribue à atténuer les doublons opérationnels et accélère l'innovation. Cette visibilité à l'échelle du portefeuille conduit également, en définitive, à une expérience plus cohérente pour les clients (et, dans le cas des outils internes, pour les employés), car les éléments fonctionnels ou d'interface utilisateur (IU) sont repris d'une ligne de produits à l'autre.
Plus important encore, une bonne feuille de route donne aux acheteurs en entreprise (et, en interne, aux dirigeants de l'organisation) confiance en l'avenir de votre produit ou de votre projet de transformation numérique. Elle peut aider à convaincre des prospects hésitants ou des parties prenantes internes de vous suivre—même si votre solution ne répond pas encore à l'ensemble de leurs besoins—en leur donnant une idée claire de votre direction et en leur permettant de voir comment vos efforts à long terme s'alignent sur leurs propres objectifs.
« Il existe une ligne de communication très ouverte [grâce à notre feuille de route]. Cela aide nos clients à se sentir en confiance dans leur décision — comme s'ils bénéficiaient d'un soutien pour aller de l'avant. Ils ont l'impression que c'est un partenariat à long terme, ce qui est absolument ce que nous voulons qu'ils ressentent. »
Mary Lyon
Directrice du feedback produit chez Filevine
Filevine utilise Pendo Feedback—y compris ses fonctionnalités de feuille de route—pour donner aux équipes internes les moyens d'agir et encourager un dialogue continu avec les clients, renforçant ainsi le produit.
Des données produit en temps réel et une communication in-app permettent aux équipes de réagir rapidement
Les entreprises axées sur le produit s'appuient fortement sur les données produit pour rester agiles et prendre des décisions plus éclairées. Elles y parviennent grâce aux analyses produit, qui fournissent des informations essentielles sur les comportements des utilisateurs et les performances du produit. Sans ces informations, les responsables produit et les dirigeants d'entreprise n'ont aucun moyen de savoir ce qui fonctionne bien pour les clients ou les employés, où ils trouvent de la valeur, ni où ils rencontrent des difficultés et abandonnent en cours de parcours — ce qui entraîne un gaspillage de ressources dans tous les domaines de l'entreprise et une probabilité accrue de désengagement des clients et des employés.
En moyenne, les entreprises qui utilisent des outils axés sur le produit comme les logiciels d'analyse produit constatent une réduction de 5 % du taux de désabonnement client et une augmentation de 15 % de la rétention nette des revenus
(La valeur commerciale d'une approche axée sur le produit, Pendo).
L'analyse produit permet aux entreprises d'adopter une approche plus proactive en leur permettant de détecter et d'anticiper les comportements préoccupants et les problèmes de performance, plutôt que d'attendre des indicateurs retardés issus d'enquêtes ou des retours anecdotiques lors de bilans commerciaux.
L'analyse aide également les responsables produit et informatique à comprendre comment les clients naviguent entre les produits et comment les employés utilisent leur suite d'applications internes. Cela leur permet d'évaluer la santé et les performances de chaque produit au sein du portefeuille, d'identifier facilement les applications qui nécessitent une attention particulière ou qui devraient être abandonnées, et de prendre de meilleures décisions quant à l'allocation du temps et des ressources de leurs équipes.
La messagerie in-app et les conseils constituent une autre façon pour les entreprises de rester agiles et de répondre rapidement aux besoins des utilisateurs et aux tendances comportementales, sans interférer avec la stratégie de communication prédéfinie de l'entreprise. Les guides in-app permettent aux équipes de communiquer avec les prospects et les clients dans le contexte du produit (lorsqu'ils sont pleinement captifs et les plus réceptifs) et s'avèrent particulièrement utiles pour partager des mises à jour urgentes ou des solutions de contournement sans avoir à attendre la prochaine version planifiée du produit. En interne, les guides in-app aident également les équipes informatiques à intégrer les nouveaux employés, à naviguer dans les workflows et à fournir d'autres formes de support continu en milieu de travail.
« Lorsque l'attaque Google OAuth a commencé à se manifester dans l'ensemble de notre base de clients, nous avons su que nous devions envoyer une notification à toute notre base de clients. Historiquement, nous [aurions] envoyé une notification par e-mail. Mais cela posait problème, car tout le monde n'allait pas lire et recevoir l'e-mail, et nos contacts e-mail n'étaient pas nécessairement les personnes utilisant le produit. Pour atteindre notre base de clients, nous avons utilisé une approche à deux volets : des alertes par e-mail et des notifications intégrées au produit. »
Jennifer Sand
Vice-présidente du Product Management chez Cisco Cloudlock
Cisco a utilisé Pendo In-app Guides pour communiquer des mises à jour urgentes et des conseils aux clients de Cloudlock à la suite d'une attaque de malware par un tiers. À la suite de l'incident — et de leur utilisation des guides in-app pour accompagner les clients — l'équipe Cloudlock a enregistré une augmentation de 20 % de son Net Promoter Score (NPS).
Tirer parti d'une stratégie unifiée de guidage in-app à l'échelle de l'entreprise (avec la gouvernance adéquate pour garantir la cohérence entre les produits et éviter les doublons) aide les équipes de toute l'organisation — du produit au succès client en passant par l'IT — à anticiper la frustration des clients ou des collaborateurs et à réagir rapidement face aux situations qui évoluent.
Défi n° 2
Les entreprises doivent vendre et séduire de nombreux publics
La plupart des startups et des petites entreprises sont fondées sur le principe de résoudre un problème très spécifique pour un public très spécifique. Mais à mesure que l'organisation se développe et que de nouveaux cas d'usage transversaux pour le produit sont découverts, ce public autrefois restreint s'élargit lui aussi et devient de plus en plus complexe. De plus, à mesure que le portefeuille de produits de l'entreprise s'étend, son marché total adressable et son vivier d'acheteurs potentiels s'élargissent également.
« Nous avions besoin de pouvoir atteindre nos utilisateurs à grande échelle, où qu'ils travaillent, quand qu'ils travaillent — non seulement pour les accompagner, mais pour les inciter de manière proactive à faire ce qu'il faut. [Pendo] nous aide à transformer notre logiciel en quelque chose que nos utilisateurs peuvent vraiment valoriser et qui peut vraiment les aider à accomplir leur travail au quotidien — et non pas simplement un autre outil qu'ils sont obligés d'utiliser. »
Debbie Wiggins
Business Systems Director, Professional Hygiene Division at Essity
Essity a utilisé Pendo pour automatiser son processus d'intégration des employés directement au sein de son application, ce qui lui a permis d'intégrer avec succès 1 200 employés dans 38 pays, sans avoir besoin de ressources supplémentaires.
À l'échelle des grandes entreprises, celles-ci vendent rarement à un seul public ou groupe de personas. Leurs campagnes marketing, leurs processus de vente, leurs démarches d'intégration et leurs programmes d'assistance doivent séduire un large éventail de types d'utilisateurs, répartis dans de nombreux rôles et fonctions métier. Ainsi, les responsables produit et de portefeuille doivent réfléchir de manière stratégique à la façon dont ils ciblent et engagent chacun de ces publics à chaque étape du parcours produit — de la prévente à l'intégration, jusqu'au renouvellement — afin d'encourager les comportements appropriés et d'aider l'entreprise à maximiser le retour sur investissement.
Il en va de même pour les outils que l'entreprise utilise en interne. La croissance organisationnelle s'accompagne d'un afflux de nouveaux rôles plus spécialisés, occupés par des employés qui ont besoin de logiciels tout aussi spécialisés pour accomplir leur travail. Cela crée un éventail diversifié de personas internes auxquels l'équipe informatique doit répondre, avec des niveaux de compétences techniques très variés.
Des défis similaires se posent pour les entreprises qui vendent aux grands comptes : les acheteurs en entreprise ne sont généralement pas les utilisateurs finaux cibles. Ainsi, le produit doit non seulement communiquer clairement (et rapidement) la valeur qu'il apportera aux utilisateurs au quotidien, mais il doit également démontrer la valeur qu'il créera pour l'entreprise dans son ensemble. Pour interagir le plus efficacement possible avec ces audiences diverses, les entreprises s'appuient sur des stratégies axées sur le produit afin de personnaliser tous les points de contact clés tout au long du parcours de l'acheteur et de l'utilisateur.
La segmentation permet aux équipes de personnaliser l'expérience des clients et des collaborateurs
Les meilleures expériences produit sont des expériences personnalisées — pas universelles. En particulier dans les grandes entreprises, où les produits répondent à un large éventail de cas d'usage, aider les collaborateurs et les clients à comprendre précisément comment l'outil répond à leurs besoins spécifiques est essentiel pour l'adoption et le succès à long terme.
Les entreprises orientées produit utilisent des segments au sein de leur outil d'analyse produit pour explorer les comportements de cohortes spécifiques d'utilisateurs. La compréhension des schémas d'utilisation par type de client permet aux équipes produit et informatique de déterminer si les problèmes constatés sont systémiques (nécessitant une mise à jour du produit ou une correction de bug) ou propres à une audience particulière (indiquant potentiellement des lacunes en matière d'accompagnement ou des problèmes d'administration), afin d'intervenir de manière appropriée. Les segments permettent également aux responsables produit et informatique d'évaluer les performances et l'engagement à l'échelle du portefeuille, selon des critères tels que la maîtrise des utilisateurs, leurs rôles, les niveaux de forfait, le temps passé dans le produit ou la satisfaction — autant d'informations qui contribuent à orienter la stratégie dans tous les domaines de l'entreprise, de la tarification et du packaging à l'accompagnement et à l'onboarding.
La segmentation est également un moyen puissant pour les équipes de l'entreprise d'adapter leurs messages à des audiences et des groupes d'utilisateurs spécifiques. Par exemple, si un responsable de la réussite client (CSM) constate que les nouveaux utilisateurs de niveau administrateur ne tirent pas parti d'une fonctionnalité de reporting clé dans un produit, il peut ajouter une étape dans les flux d'onboarding in-app de ces utilisateurs pour mieux accompagner ceux qui occupent des rôles similaires sur cette fonctionnalité, ou déployer un guide in-app ciblé leur présentant les principaux avantages de la fonctionnalité et leur montrant comment l'utiliser.
Les mêmes principes s'appliquent aux logiciels utilisés en interne dans l'entreprise. Par exemple, les responsables informatiques peuvent utiliser des métadonnées pour segmenter les guides d'assistance afin qu'ils n'apparaissent que pour les nouveaux employés ou ceux qui rencontrent des difficultés avec un workflow clé, leur permettant ainsi de laisser leurs utilisateurs les plus expérimentés et établis travailler sans interruption. Ils peuvent également utiliser la segmentation pour proposer un onboarding personnalisé en fonction des rôles ou des titres, par exemple en présentant les tâches administratives clés uniquement aux employés d'un certain niveau hiérarchique.
Personnalisés et adaptés les guides in-app constituent également un moyen puissant pour les organisations de communiquer avec les nouveaux utilisateurs ou employés à la suite de fusions ou d'acquisitions. Les responsables produit et IT en entreprise peuvent utiliser les guides pour informer les utilisateurs des changements à venir dans le produit à la suite de la fusion ou de l'acquisition (ou rassurer les employés ou clients acquis sur ce qui ne changera pas), ou même pour aider les utilisateurs à naviguer dans le nouveau produit jusqu'à ce que des modifications plus permanentes de la marque ou de l'interface puissent être apportées.
Les stratégies axées sur le produit permettent aux acheteurs d'expérimenter par eux-mêmes la valeur du produit
Les achats à l'échelle de l'entreprise représentent des investissements considérables (souvent de plusieurs millions de dollars), généralement accompagnés de mises en œuvre longues et laborieuses. Naturellement, les acheteurs responsables de ces décisions ont besoin d'être assurés que leurs fournisseurs seront également des partenaires stratégiques à long terme. Et ils doivent savoir comment les outils dans lesquels ils investissent massivement apporteront une valeur immédiate à l'entreprise.
Les tactiques axées sur le produit, comme les offres freemium, les essais gratuits et les visites guidées du produit permettent aux entreprises de démontrer la valeur de leurs produits aux acheteurs comme aux utilisateurs de manière très concrète — avant même que les décideurs n'aient à signer quoi que ce soit.
- Les produits freemium donnent aux utilisateurs accès à une partie du produit avec des fonctionnalités limitées pour une durée illimitée — démontrant ainsi la valeur du produit tout en donnant envie à l'utilisateur d'en découvrir davantage
- Les essais gratuits permettent aux utilisateurs de découvrir l'ensemble des fonctionnalités d'un produit gratuitement, mais pendant une période limitée — créant un sentiment d'urgence et incitant subtilement les utilisateurs à passer à l'offre payante
- Les visites guidées du produit offrent aux clients potentiels une présentation guidée de votre produit, accessible à tout moment — exposant les personnes à votre produit sans exiger aucun engagement de leur part
Ces approches sont particulièrement précieuses pour les contrats à l'échelle entreprise, car elles présentent un faible risque pour les acheteurs, tout en permettant aux utilisateurs de découvrir le produit en première main.
« [En personnalisant nos essais gratuits en fonction des données de recherche payante], nous avons non seulement augmenté l'engagement avec nos messages, mais nous avons également constaté des taux de conversion plus élevés. Il s'agit de personnalisation et d'aider les utilisateurs à effectuer exactement l'action pour laquelle ils ont créé leur compte au départ. »
Drew Grantham
Spécialiste du marketing in-product chez Citrix
L'équipe Citrix L'équipe Citrix ShareFile a utilisé Pendo pour offrir un onboarding personnalisé et basé sur des cas d'utilisation onboarding des nouveaux utilisateurs—ce qui a entraîné une augmentation de 60 % des conversions d'essais gratuits et une réduction de 40 % des cas d'assistance liés à la gestion des utilisateurs.
Parce que ces tactiques immersives et orientées produit permettent aux prospects de découvrir par eux-mêmes les fonctionnalités du produit, elles sont plus convaincantes que les seuls arguments marketing. En moyenne, les entreprises qui s'appuient sur des stratégies orientées produit génèrent 30 % de leads qualifiés supplémentaires (La valeur commerciale d'une approche orientée produit, Pendo). Ces prospects plus mûrs sont non seulement plus susceptibles de convertir après avoir expérimenté le produit par eux-mêmes, mais ils sont également plus enclins à avancer plus rapidement dans le processus de vente et à bénéficier d'une meilleure expérience d'onboarding une fois qu'ils ont démarré.
Sur le plan opérationnel, les stratégies de vente orientées produit aident également les entreprises à faire évoluer leurs processus de vente en réduisant le nombre d'heures de travail nécessaires aux activités sortantes (comme les démonstrations produit de routine), libérant ainsi les ressources commerciales pour cultiver des opportunités à plus forte valeur ajoutée.
L'analytique et la communication in-app améliorent l'efficacité interne
Pour les équipes informatiques internes, les stratégies orientées produit telles que l'onboarding personnalisé, les guides in-app ciblés et le support disponible en permanence ont des effets positifs similaires — et constituent des moyens très efficaces d'aider l'entreprise à faire plus avec moins, tout en répondant aux besoins de tous les types d'utilisateurs.
En automatisant et en intégrant directement dans le produit les activités courantes d'onboarding des collaborateurs et de support continu, les équipes informatiques peuvent libérer leur propre temps et leurs ressources pour se concentrer sur des tâches plus urgentes ou critiques pour l'entreprise. De plus, dispenser l'onboarding et le support in-app garantit de meilleurs résultats à long terme pour les utilisateurs et réduit la probabilité que la formation doive être répétée ultérieurement.
Enfin, l'analyse produit permet également aux responsables informatiques de comprendre les besoins des différents types d'utilisateurs et niveaux de compétence, et d'y répondre. En s'appuyant sur les données d'utilisation des produits et les données comportementales, les équipes informatiques peuvent facilement identifier les super-utilisateurs et les champions de l'adoption, analyser leurs attributs communs et déterminer les ressources ou les workflows auxquels ils ont été exposés et qui ont contribué à leur succès. Les responsables informatiques et organisationnels peuvent ensuite reproduire ces activités auprès d'autres cohortes d'employés ou lignes de produits, afin d'aider davantage d'utilisateurs à gagner en productivité, plus rapidement.
Défi n° 3
Les entreprises doivent être efficaces, sans pour autant manquer de personnalisation
S'il est vrai que les grandes entreprises disposent généralement de davantage de ressources que leurs homologues de plus petite taille, elles font face au défi redoutable de faire évoluer leurs pratiques pour répondre aux exigences de clients plus nombreux et d'audiences plus diverses et nuancées — y compris leur propre personnel.
Traditionnellement, les activités courantes telles que l'onboarding, le support et la collecte de feedback ont été principalement menées par des équipes humaines. Mais pour les entreprises qui servent des centaines, voire des milliers de clients, s'appuyer uniquement sur des commerciaux, des CSM et des spécialistes du support pour répondre personnellement à tous ces besoins n'est pas viable, et ne constitue pas une bonne utilisation des ressources et des talents de l'organisation. Les dirigeants d'entreprise doivent réfléchir à la manière dont leurs équipes assurent ces points de contact client essentiels à grande échelle, sans sacrifier la qualité du service ni le lien personnel.
Pour les grandes entreprises, il n'est pas rare non plus que les transactions, les programmes de sensibilisation des clients et les activités marketing se déroulent en silos, où les équipes responsables des différentes lignes de produits n'interagissent pas et ne partagent pas leurs insights entre elles par défaut. Selon Salesforce, en 2021, 60 % des acheteurs professionnels ont généralement déclaré avoir l'impression de communiquer avec différents services (et non avec une entreprise unifiée) lors de la plupart de leurs expériences d'achat.
Mais ce manque de données et d'insights partagés entraîne des efforts redondants et gaspillés au sein de l'organisation. Pour les clients, cette expérience fragmentée génère de la frustration et érode la confiance. Et pour les équipes internes, des efforts de transformation numérique tout aussi cloisonnés font peser une charge considérable sur l'informatique, qui doit à elle seule favoriser l'adoption des logiciels à usage interne — ce qui condamne inévitablement ces initiatives à l'échec.
Les entreprises les plus avisées unifient leur organisation autour d'une compréhension commune de l'expérience produit. Et elles intègrent directement dans le produit bon nombre des tâches manuelles qu'elles confiaient autrefois à ces équipes disparates, afin de mieux servir leurs clients et leurs collaborateurs.
Les guides intégrés à l'application aident les équipes internes à atteindre les utilisateurs dans les moments qui comptent
Aujourd'hui, la plupart d'entre nous souffrons d'une certaine fatigue de la boîte de réception. Il n'est pas rare que des avis, des mises à jour ou des annonces liés à un produit se perdent ou restent sans suite lorsqu'ils nous sont transmis par e-mail. Ainsi, plutôt que d'envoyer des e-mails aux utilisateurs et aux employés pour les informer des nouvelles fonctionnalités en espérant qu'ils iront les découvrir dans le produit, les entreprises orientées produit s'appuient sur des guides intégrés à l'application pour diffuser des messages contextuels et opportuns aux moments où (et dans les zones de l'application où) ils auront le plus grand impact.
Intégrer ce type de communications directement dans le produit augmente non seulement la probabilité qu'elles soient vues et suivies d'effet, mais aide également les départements de toute l'organisation — notamment les équipes produit, commerciales, informatiques, marketing et succès client — à développer leurs efforts de communication avec peu ou pas de dépendance envers d'autres équipes ou systèmes.
« [Les guides intégrés Pendo] sont quelque chose que nous pouvons déployer rapidement, créer pour correspondre à notre produit, sans mobiliser le temps des développeurs, et communiquer très facilement dans l'application. Cela témoigne vraiment de la puissance avec laquelle vous pouvez accomplir quelque chose rapidement afin que votre base d'utilisateurs soit aussi peu perturbée que possible. »
Liz Feller
Administratrice de l'aide intégrée à l'application chez Nelnet
Nelnet a utilisé Pendo In-app Guides pour informer proactivement les utilisateurs d'un changement important dans leur plateforme, réduisant ainsi considérablement le nombre d'appels reçus par leur centre d'appels opérationnel et établissant des processus clairs pour les futurs lancements de produits.
Par exemple, plutôt que d'envoyer des e-mails individuels aux clients dont la date de renouvellement approche, les CSM peuvent segmenter leurs clients et utiliser des guides in-app pour inciter les acheteurs de ces organisations à renouveler leur abonnement ou à contacter leur CSM—sans jamais avoir à quitter le produit. Les équipes RH internes peuvent tirer parti d'une stratégie similaire. Elles peuvent utiliser des guides in-app pour rappeler aux employés de saisir ou vérifier des informations importantes dans des plateformes telles que Workday ou ADP—sans avoir besoin d'envoyer des notifications externes par e-mail ou via d'autres plateformes de messagerie—augmentant ainsi la probabilité que les utilisateurs le fassent réellement.
L'onboarding et le support in-app permettent aux utilisateurs d'accéder plus rapidement à la valeur
Les clients et les employés attendent de plus en plus la possibilité de gérer eux-mêmes de nombreux aspects de leur expérience produit. Selon Salesforce, plus de 57 % des clients préfèrent interagir avec les fournisseurs via des canaux numériques plutôt que par des interactions humaines — et ce chiffre ne devrait qu'augmenter à mesure que les jeunes générations atteignent l'âge adulte et accèdent à des postes de direction. Il en va de même pour les technologies en milieu de travail. Les employés attendent désormais la même facilité d'utilisation des logiciels qu'ils utilisent au travail que de ceux qu'ils utilisent en tant que consommateurs.
En intégrant des processus fondamentaux tels que l' onboarding directement dans le produit, les grandes entreprises peuvent développer la maîtrise des utilisateurs dans le contexte du produit dès le premier jour.
En moyenne, les entreprises qui s'appuient sur des tactiques d'onboarding orientées produit constatent une réduction de 27 % du temps d'onboarding des utilisateurs
(The business value of being product led, Pendo).
Le support est un autre domaine qui bénéficie grandement des approches axées sur le produit. Contrairement aux modèles de support traditionnels—généralement gourmands en main-d'œuvre et nécessitant un triage et une résolution en tête-à-tête—le support axé sur le produit s'appuie sur des guides et des ressources intégrés à l'application pour répondre de manière proactive aux questions courantes des clients ou des employés. Fournir le support directement dans l'application aide les utilisateurs internes et externes à obtenir de la valeur aussi rapidement que possible (sans avoir à attendre de l'aide), réduit le volume de tickets de support soumis et permet aux équipes de l'entreprise d'interagir de manière proactive avec les utilisateurs sur les sujets les plus fréquemment demandés.
« [Tirer parti des stratégies d'assistance intégrées à l'application] a permis à nos utilisateurs d'accéder à Elsa pour trouver la bonne solution et se sentir capables de trouver de la valeur dans notre produit. Notre score System Usability Scale (SUS) a augmenté de 28,5 %, et nos demandes d'assistance de premier niveau ont diminué de 42,8 %, ce qui était incroyable pour nous. »
Lisa Gervais
Ancienne spécialiste senior de l'engagement utilisateur chez Elsevier
L' Elsevier équipe a utilisé le Resource Center dans Pendo pour fournir des conseils contextuels et toujours disponibles aux utilisateurs de leur nouvelle plateforme Elsa, ce qui a entraîné une adoption accrue, une augmentation de 28,5 % de leur SUS et une réduction de 42,8 % des demandes d'assistance de premier niveau.
Collecter des retours in-app mène à une meilleure preuve sociale
Les tactiques axées sur le produit aident également les entreprises à recueillir des retours et de la preuve sociale de manière plus efficace. En particulier pour les contrats à l'échelle de l'entreprise, les acheteurs s'appuient souvent largement sur la preuve sociale et sur les expériences d'organisations similaires à la leur pour valider leurs décisions d'achat. Ce type de retour impartial fourni par les clients — notamment les avis, les évaluations et les recommandations — est un outil de persuasion puissant, et améliore en définitive l'efficacité et la portée des efforts marketing de l'organisation.
Solliciter ce type de preuve sociale directement dans l'application, plutôt que par des canaux externes tels que les e-mails ou les formulaires web, augmente considérablement la probabilité que les clients soumettent effectivement un avis ou partagent une évaluation. Cela réduit les frictions pour les utilisateurs en leur évitant de quitter le produit. Et cela améliore même la qualité de leurs commentaires, car ils sont fournis au moment où l'expérience produit est au premier plan de leur esprit. Il en va de même pour les cas d'usage internes. Les employés sont plus enclins à laisser des retours opportuns, pertinents et contextuels sur un produit ou un flux de travail lorsqu'ils utilisent l'application que lorsqu'ils ne l'utilisent pas.
« Si quelqu'un prend le temps de laisser un retour qualitatif, votre équipe devrait assurer un suivi — surtout si cette personne est un détracteur. Tout le monde dans l'entreprise est responsable de la fidélité des clients. »
Dan Larsen
Senior Product Manager chez Henry Schein
Henry Schein a utilisé Pendo pour collecter des données NPS et retours clients dans l'application, ce qui a entraîné une augmentation de 43 points du score NPS de l'entreprise.
L'utilisation de guides intégrés à l'application comme vecteur de collecte de preuves sociales offre également aux équipes de l'organisation un meilleur contrôle sur les avis ou les notes reçus. Par exemple, les équipes marketing peuvent planifier stratégiquement les sollicitations de preuves sociales (comme les notes sur les stores d'applications) pour qu'elles n'apparaissent qu'après la réalisation réussie d'un workflow ou un moment de satisfaction. Cette approche génère en fin de compte des retours bien plus favorables et contextuels — par opposition aux demandes envoyées par e-mail basées sur des seuils d'utilisation ou des séquences de nurturing, qui ne tiennent pas compte de l'engagement produit en temps réel.
Défi n° 4
Les entreprises disposent d'une grande quantité de données
Tirer efficacement des enseignements des données est un défi courant auquel sont confrontées les entreprises de toutes tailles. Mais à l'échelle d'une grande entreprise, ce défi se complexifie à mesure que le nombre d'outils utilisés au sein de l'organisation augmente et que le volume et la variété des données collectées deviennent plus importants.
En moyenne, les grandes entreprises utilisent plus de 175 applications logicielles en tant que service (SaaS) différentes dans l'ensemble de leur activité, et ce nombre ne cesse de croître chaque année. Cette prolifération de SaaS laisse les organisations nager dans une mer de données, réparties entre un certain nombre d'outils différents, sans moyen clair d'en tirer du sens. Ce volume considérable d'informations provoque également une « paralysie de l'analyse ». Sans les processus et la gouvernance adéquats pour rassembler toutes ces sources, les responsables de produits et de responsables de portefeuille ne parviennent pas à trouver de corrélations claires et ont du mal à prendre des décisions éclairées.
En adoptant une approche axée sur le produit, les grandes entreprises placent leur produit — et toutes les données qui y sont associées — au cœur de leur stratégie commerciale. Elles s'en servent pour guider chaque décision qu'elles prennent, en unifiant l'expérience client et en alignant les équipes internes autour de mesures communes de réussite. En interne, elles s'appuient sur des outils d'adoption numérique et des analyses pour obtenir des informations sur la façon dont les utilisateurs travaillent, afin d'améliorer l'expérience numérique de leurs collaborateurs.
Les données produit alignent et responsabilisent les équipes internes
Un principe fondamental de l'approche product-led consiste à exploiter les données pour prendre des décisions plus éclairées. Les entreprises product-led fédèrent l'ensemble de leur organisation autour d'une source unique et partagée d'analyses produit ou de portefeuille, et utilisent ces informations pour orienter et façonner l'expérience client ou collaborateur. Elles mettent également en place des équipes et des processus afin de créer une infrastructure claire autour de ces données, et établissent les opérations produit (product ops) comme fonction centrale de leur activité, afin de s'assurer qu'elles sont exploitées de manière appropriée.
Les équipes product ops sont un pilier des meilleures organisations product-led. En particulier dans les grandes entreprises, où les chefs de produit (PM) de différentes lignes de produits peuvent ne pas interagir avec les équipes produit en dehors de la leur, le product ops joue un rôle central en collectant, organisant et analysant les données produit issues de multiples sources au sein de l'entreprise (par ex. l'utilisation du produit, le Net Promoter Score et le sentiment client) et en les rendant facilement accessibles à tous.
Placer la product analytics au cœur de l'organisation crée un langage commun que les équipes de l'ensemble de l'entreprise peuvent partager. Et cela permet à des groupes au-delà des seules équipes produit ou IT de parler en toute confiance de l'expérience client et collaborateur, et d'y contribuer.
La combinaison de données quantitatives et qualitatives débouche sur des insights exploitables
Il ne suffit pas aux organisations à l'échelle entreprise de collecter uniquement des données quantitatives mesurant les clics et l'engagement produit. Elles doivent également mettre en place des programmes de voix du client (VoC) pour recueillir des retours clients qualitatifs et les diffuser aux bons groupes au sein de l'organisation. Les meilleures organisations orientées produit utilisent leur produit comme principal vecteur pour solliciter et collecter les contributions des utilisateurs. Cela augmente les taux de réponse, améliore la qualité des retours fournis et favorise l'engagement des utilisateurs en permettant des soumissions 24h/24 et 7j/7.
« [Avant Pendo], il y avait clairement le sentiment que les retours partaient dans le vide. Mais maintenant, l'équipe chargée de la réussite client a un meilleur contexte sur ce qui va se passer ou non — et elle comprend mieux l'effort impliqué. Avant, nos équipes en contact avec les clients avaient l'impression de ne pas avoir voix au chapitre. Mais maintenant, elles peuvent voir leurs souhaits dans la feuille de route, nous aider à les prioriser, et les voir discutés et concrétisés. »
Shona Fenner
Chef de produit chez PetDesk
PetDesk a utilisé Pendo Feedback pour créer un moteur de feedback évolutif permettant de recueillir des retours à grande échelle, de boucler la boucle avec les parties prenantes et de stimuler continuellement l'innovation produit.
Pour les équipes produit et ingénierie, cette combinaison d'analyses et de feedback est essentielle pour éclairer le développement continu et s'assurer que ce qui est conçu sera utile — et souhaité — par les clients et les employés. Sans cela, les ingénieurs risquent de gaspiller un temps et des ressources précieux en poursuivant de mauvaises initiatives qui, en fin de compte, n'apporteront aucune valeur à l'organisation. De même, l'intersection des analyses quantitatives et du feedback qualitatif offre aux équipes informatiques une vision claire de l'expérience numérique des employés, afin que l'entreprise puisse investir dans les bons outils pour rendre ses collaborateurs aussi performants que possible.
Commencez à bâtir votre entreprise orientée produit
Les entreprises de toutes tailles bénéficient de l'adoption de stratégies orientées produit — mais les retombées sont décuplées lorsque ces tactiques sont mises en œuvre à l'échelle de l'entreprise.
Que vous débutiez tout juste ou que vous soyez déjà bien engagé dans la mise en place d'une pratique orientée produit au sein de votre organisation, Pendo est là pour vous aider.
Rapport
Hub orienté produit
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Démo
