4 desafíos empresariales que no sabías que tu producto podía resolver

Introducción

Cuando eres una startup, el espíritu de "muévete rápido y rompe cosas" reina supremo. Pero cuando operas a escala empresarial, eso se vuelve un poco más complicado.

Mientras que las startups pueden darse el lujo de ser ágiles, las empresas necesitan estabilidad. Mientras que las startups adoptan la experimentación, las empresas deben evaluar cada riesgo y calcular el impacto de cada decisión en sus partes interesadas o accionistas. Y mientras que los equipos de producto de las startups pueden desarrollar rápido y lanzar con frecuencia, trabajar en una empresa requiere un enfoque más estructurado. Incluso las organizaciones consolidadas que no atravesaron este tipo de crecimiento acelerado (o las que lo hicieron hace décadas) tienen mucho que aprender de la mentalidad ágil de las startups.

A medida que las empresas maduran, se vuelve casi imposible para ellas operar con la misma agilidad y fluidez que tenían cuando eran pequeñas y luchaban por abrirse paso. Surgen los silos, la innovación se ralentiza y resulta más difícil actuar sobre la retroalimentación. Si no se abordan, los síntomas de estos dolores de crecimiento organizacional pueden causar estragos en el entregable más importante que ofrece la empresa —su experiencia de producto— y generar una proliferación descontrolada de software como servicio (SaaS) a nivel interno.

Pero en todo el mundo, las empresas más exitosas no están permitiendo que su tamaño frene sus esfuerzos ni limite su capacidad de crear y ofrecer las mejores experiencias posibles para sus clientes y empleados. Empresas como Citrix, LabCorp, Elsevier, y más están desafiando el statu quo de los grandes negocios con estrategias lideradas por el producto—y están prosperando.

Estas organizaciones están alineando todo su negocio en torno a las experiencias que ofrecen sus productos, unificando a sus equipos con una fuente compartida de datos de producto o de usuario, y utilizando información cuantitativa y cualitativa para dar forma a sus estrategias de participación de clientes y empleados. Por ejemplo:

Los equipos de producto están convirtiendo el producto en el punto focal de cada etapa del recorrido del cliente o del empleado para impulsar la adopción y ofrecer una experiencia coherente
Equipos de operaciones están democratizando los datos de producto y compartiendo información relevante con los equipos adecuados para mejorar la toma de decisiones en toda la empresa
Equipos de marketing están creando campañas dentro de la aplicación oportunas y personalizadas para inspirar, persuadir y deleitar a clientes y empleados a lo largo del ciclo de vida
Equipos de ventas están acelerando los acuerdos y reduciendo los gastos generales al demostrar el valor del producto, dentro del propio producto
Equipos de éxito del cliente están aprovechando el producto para brindar orientación personalizada a lo largo del recorrido del usuario, al tiempo que fomentan oportunidades de venta cruzada y adicional
Los equipos de TI están ganando visibilidad sobre cómo se usan las aplicaciones que desarrollan y adquieren en toda la empresa, para que puedan hacer un mejor uso de los recursos y fomentar los comportamientos ideales

En última instancia, los enfoques orientados al producto como estos ayudan tanto a los equipos internos como a los externos a ofrecer mejores experiencias digitales, impulsar la adopción y el deleite, y ganar la lealtad a largo plazo de clientes y empleados.

Pero convertirse en una empresa orientada al producto no ocurre de la noche a la mañana. Es un camino del que todas las empresas, independientemente de su industria y tamaño, pueden aprender algo. Y cuanto más ejercitas tu músculo orientado al producto, más formas encuentras de aplicarlo en toda tu organización. Porque la realidad es: si no estás aprovechando las estrategias orientadas al producto, estás dejando millones de dólares sobre la mesa.

Los desafíos únicos de la empresa

Operativamente, las organizaciones a escala empresarial son mucho más complejas que sus contrapartes más pequeñas o en etapas más tempranas. En general, tienen equipos muy segmentados, procesos de aprobación complejos y múltiples cadenas de mando que deben consultarse antes de tomar decisiones. Si bien esta estructura genera una mayor división de responsabilidades y conduce a roles más especializados, también hace que sea más engorroso para los grupos colaborar de manera interfuncional.

Las organizaciones empresariales también suelen tener pilas tecnológicas amplias y variadas, lo que hace poco probable que los equipos de toda la organización utilicen las mismas herramientas para los mismos fines, o tomen decisiones basadas en la misma comprensión de la experiencia del cliente o del empleado. Estas divisiones operativas también hacen que sea casi imposible para los líderes mantener visibilidad sobre el rendimiento de los productos en todo el portafolio.

A escala empresarial, las compañías también deben atender a una amplia variedad de grupos de partes interesadas y tipos de clientes: tanto clientes externos que compran software como clientes internos que lo utilizan dentro de la empresa. Y, la mayoría de las veces, quienes compran ese software no son en realidad quienes lo usan. A medida que los portafolios de productos se vuelven más complejos, también lo hacen las necesidades y preferencias de las personas que los utilizan. Las grandes organizaciones deben encontrar formas convincentes y personalizadas de demostrar valor, ofrecer habilitación a medida y deleitar a sus diversos públicos de compradores y usuarios.

A medida que la plantilla de empleados y la cartera de negocios de la organización crecen, mantenerse en contacto estrecho con estos diferentes grupos también se vuelve más difícil. Por ejemplo, a escala de startup, los gerentes de producto (PMs) generalmente tienen el privilegio de trabajar directamente con los clientes para comprender sus deseos y necesidades, lo que reduce el riesgo de que las solicitudes se pierdan en la traducción y permite que los equipos de desarrollo respondan más rápidamente a los requisitos cambiantes. Pero en la empresa, los PMs generalmente no tienen el mismo grado de flexibilidad o acceso, por lo que deben depender de otros equipos orientados al cliente para que actúen como sus ojos y oídos.

Por último, muchas empresas simplemente tienen demasiados datos (y demasiado software), sin sistemas ni procesos claros para gestionarlos a escala. Las grandes organizaciones necesitan gobernanza que las ayude a encontrar información valiosa de manera efectiva en toda la información a su disposición, así como herramientas que las ayuden a evitar la proliferación tecnológica no deseada.

Analicemos cada uno de estos desafíos con más detalle y exploremos cómo las estrategias basadas en el producto ayudan a convertirlos en oportunidades de crecimiento, optimización y eficiencia.

Desafío #1

Las empresas deben equilibrar la estabilidad con la agilidad

No es ningún secreto que las grandes empresas tienden a moverse lentamente. Parte de este desafío proviene de su enorme tamaño: simplemente toma más tiempo que los proyectos lleguen a buen término y que se reúnan los equipos adecuados para abordarlos. Otro factor que contribuye es la burocracia: las decisiones deben ser aprobadas en distintos niveles de la organización antes de que se actúe sobre ellas. Trabajar a través de estas múltiples capas de comunicación y construcción de consenso genera latencia que, en el mundo del software, puede traducirse en funciones de lanzamiento lento o funcionalidades desactualizadas.

También es común que diferentes grupos dentro de la empresa sientan que están avanzando hacia metas y resultados dispares, especialmente cuando no ven cómo su trabajo contribuye a la visión general de la compañía. Sin esta base compartida, es fácil que los equipos se frustren o se concentren en las cosas equivocadas, lo que los lleva a darle demasiada importancia a los detalles y a perder de vista el "por qué" de la imagen completa.

Las empresas más inteligentes están recuperando su agilidad —y fortaleciendo su estrategia a largo plazo— al adoptar un enfoque orientado al producto. Estas tácticas les están ayudando a colocar la experiencia de su producto en el centro de la experiencia del cliente, para que puedan interactuar con los usuarios de manera más efectiva y asignar mejor su tiempo y recursos. Las prácticas orientadas al producto también están ayudando a estas empresas a desarrollar una mayor resiliencia interna al priorizar una experiencia optimizada para los empleados en sus herramientas digitales de trabajo.

Los roadmaps ayudan a la organización a comunicar la estrategia a largo plazo

El mapa de ruta del producto es una herramienta fundamental en el arsenal estratégico de cualquier PM empresarial. Los mapas de ruta demuestran la dirección futura prevista de sus productos. A diferencia de los planes de lanzamiento, que describen las funciones específicas que el equipo de producto se ha comprometido a desarrollar y lanzar en las próximas semanas y meses, los mapas de ruta pintan un cuadro de la visión a largo plazo del producto. Cuando se hacen bien, comunican el "por qué" de cada producto, ayudan a los equipos a priorizar sus esfuerzos de desarrollo y de salida al mercado, y unifican el negocio en torno a un propósito compartido, todo mientras aprovechan los comentarios de clientes y usuarios para determinar qué se desarrolla y cuándo.

Al comunicar la estrategia a largo plazo de cada producto en todo el portafolio, las hojas de ruta también ayudan a silenciar el ruido de las prioridades en competencia en toda la organización y ayudan a los PMs a justificar la solicitud de presupuesto o recursos. ¿El resultado? En lugar de que los PMs empresariales se sientan presionados a generar continuamente nuevas funciones con el fin de demostrar progreso o complacer a las partes interesadas, pueden usar sus hojas de ruta para decir "no" a los proyectos que no se alinean con la estrategia general de la empresa y enfocar su atención en las iniciativas que realmente contribuirán al crecimiento a largo plazo.

Internamente, los equipos de TI pueden usar mapas de ruta de transformación digital para fines similares. Estos tipos de mapas de ruta definen la estrategia de la organización para migrar de herramientas o procesos heredados a nuevas herramientas o procesos. Al alinear a la organización en torno a prioridades compartidas de adopción digital y transformación, los equipos de TI pueden abogar más fácilmente por los recursos, generar consenso en toda la empresa y mejorar la transparencia y la confianza en toda la organización.

La transformación digital y las hojas de ruta de productos también son fundamentales para la alineación interna. Particularmente en organizaciones empresariales con portafolios complejos y equipos dispersos, las hojas de ruta bien ejecutadas fomentan una especie de "polinización cruzada" de ideas entre líneas de productos, lo que ayuda a mitigar la duplicidad operativa y acelera la innovación. Esta visibilidad a nivel de portafolio también conduce, en última instancia, a una experiencia más consistente para los clientes (y en el caso de herramientas internas, para los empleados), ya que los elementos funcionales o de interfaz de usuario (UI) se trasladan entre líneas de productos.

Quizás lo más importante es que un buen roadmap le da a los compradores empresariales (y, a nivel interno, a los líderes de la organización) confianza en el futuro de su producto o proyecto de transformación digital. Puede ayudar a convencer a prospectos indecisos o a partes interesadas internas para que se sumen a su propuesta, incluso si su solución aún no satisface todas sus necesidades, al darles una idea clara de hacia dónde se dirige y permitirles ver cómo sus esfuerzos a largo plazo se alinean con sus propios objetivos.

"Hay una línea de comunicación muy abierta [gracias a nuestra hoja de ruta]. Ayuda a nuestros clientes a sentirse seguros en su decisión, como si estuvieran recibiendo apoyo de cara al futuro. Sienten que es una asociación a largo plazo, que es exactamente como queremos que se sientan."

Mary Lyon
Directora de Retroalimentación de Producto en Filevine

Filevine utiliza Pendo Feedback—incluidas sus capacidades de roadmapping— para empoderar a los equipos internos y fomentar el diálogo continuo con los clientes, fortaleciendo el producto en última instancia.

Los datos del producto en tiempo real y la comunicación en la aplicación permiten a los equipos reaccionar rápidamente

Las empresas orientadas al producto dependen en gran medida de los datos del producto para mantenerse ágiles y tomar decisiones más informadas. Lo hacen con análisis de producto, que proporciona información crítica sobre los comportamientos de los usuarios y el rendimiento del producto. Sin esta información, los líderes de producto y de negocio no tienen forma de saber qué está funcionando bien para los clientes o empleados, dónde están encontrando valor, o dónde están teniendo dificultades y abandonando en su recorrido, lo que resulta en un desperdicio de recursos en todas las áreas del negocio y una mayor probabilidad de abandono por parte de clientes y empleados.

En promedio, las empresas que utilizan herramientas orientadas al producto, como software de análisis de productos experimentan una reducción del 5% en la pérdida de clientes y un aumento del 15% en la retención neta de ingresos

(El valor empresarial de ser orientado al producto, Pendo).

El análisis de productos permite a las empresas ser más proactivas al permitirles detectar y anticiparse a comportamientos problemáticos y problemas de rendimiento, en lugar de esperar indicadores rezagados de encuestas o comentarios anecdóticos de revisiones de negocio.

Analytics también ayuda a los líderes de producto y TI a comprender cómo los clientes se mueven entre productos y cómo los empleados trabajan en su conjunto de aplicaciones internas. Esto les permite evaluar el estado y el rendimiento de cada producto en el portafolio, identificar fácilmente qué aplicaciones necesitan atención o deben descontinuarse, y tomar mejores decisiones sobre dónde invertir el tiempo y los recursos de sus equipos.

Mensajería en la aplicación y la orientación son otra forma en que las organizaciones empresariales pueden mantenerse ágiles y responder rápidamente a las necesidades de los usuarios y las tendencias de comportamiento, sin interferir con la estrategia de comunicación predeterminada de la empresa. Las guías en la aplicación permiten a los equipos comunicarse con prospectos y clientes dentro del contexto del producto (mientras están completamente captivos y son más receptivos), y son especialmente útiles para compartir actualizaciones urgentes o soluciones alternativas sin necesidad de esperar el próximo lanzamiento de producto programado. Internamente, las guías en la aplicación también ayudan a los equipos de TI a incorporar nuevos empleados, navegar flujos de trabajo y brindar otros medios de soporte continuo en el lugar de trabajo.

"Cuando el ataque de Google OAuth comenzó a aparecer en toda nuestra base de clientes, supimos que necesitábamos enviar una notificación a toda nuestra base de clientes. Históricamente, [hubiéramos] enviado una notificación por correo electrónico. Pero eso era problemático porque no todos iban a leer y recibir el correo electrónico, y nuestros contactos de correo electrónico no eran necesariamente las personas que usaban el producto. Para llegar a nuestra base de clientes, utilizamos un enfoque de dos frentes: alertas por correo electrónico y notificaciones dentro del producto."

Jennifer Sand
Vicepresidenta de Gestión de Productos en Cisco Cloudlock

Cisco utilizó Pendo In-app Guides para comunicar actualizaciones urgentes y orientación a los clientes de Cloudlock tras un ataque de malware de terceros. Tras el incidente —y el uso de guías en la aplicación para ayudar a los clientes a superarlo—, el equipo de Cloudlock registró un aumento del 20% en su Net Promoter Score (NPS).

Aprovechar una estrategia unificada de orientación en la aplicación en toda la empresa (con la gobernanza adecuada para garantizar la coherencia entre productos y mitigar la duplicidad dentro de ellos) ayuda a los equipos de toda la organización —desde producto hasta éxito del cliente y TI— a anticiparse a la frustración de clientes o empleados y a responder rápidamente ante situaciones en desarrollo.

Desafío #2

Las empresas deben vender y atraer a múltiples audiencias

La mayoría de las startups y las pequeñas empresas se fundan con la premisa de resolver un problema muy específico para una audiencia muy específica. Sin embargo, a medida que la organización crece y se descubren nuevos casos de uso interfuncionales para el producto, esa audiencia que antes era pequeña también crece y se vuelve cada vez más compleja. Además, a medida que el portafolio de productos de la empresa se expande, también lo hacen su mercado total direccionable y su grupo de compradores potenciales.

"Necesitábamos poder llegar a nuestros usuarios a escala, dondequiera que estuvieran trabajando, cuando sea que estuvieran trabajando—no solo para apoyarlos, sino para impulsarlos de manera proactiva a hacer lo correcto. [Pendo] nos está ayudando a convertir nuestro software en algo que nuestros usuarios realmente puedan valorar y que realmente pueda ayudarlos a hacer su trabajo a diario—no solo otra herramienta que tienen que usar."

Debbie Wiggins
Directora de Sistemas de Negocio, División de Higiene Profesional en Essity

Essity utilizó Pendo para automatizar su proceso de incorporación de empleados directamente dentro de su aplicación, lo que les permitió incorporar con éxito a 1,200 empleados en 38 países, sin necesidad de recursos adicionales.

A escala empresarial, las empresas rara vez venden a un único público o grupo de personas. Sus campañas de marketing, procesos de ventas, procesos de incorporación y programas de soporte deben atraer a una amplia variedad de tipos de usuarios en muchos roles y funciones empresariales. Por eso, los líderes de producto y de portafolio deben pensar estratégicamente sobre cómo orientan e involucran a cada uno de estos públicos en cada etapa del recorrido del producto —desde la preventa hasta la incorporación y la renovación— para fomentar los comportamientos correctos y ayudar a la empresa a maximizar el retorno de su inversión.

Lo mismo aplica para las herramientas que la empresa utiliza internamente. Con el crecimiento organizacional llega una afluencia de roles nuevos y más especializados, ocupados por empleados que necesitan software igualmente especializado para realizar su trabajo. Esto crea una variedad diversa de personas internas a las que el equipo de TI debe atender, todas con distintos niveles de competencia técnica.

Los desafíos similares se trasladan a las empresas que venden al mercado empresarial: los compradores empresariales no suelen ser los usuarios finales objetivo. Por eso, no solo el producto necesita comunicar de manera clara (y rápida) el valor que entregará a los usuarios en su día a día, sino que también debe demostrar el valor que creará para el negocio en su conjunto. Para interactuar de la manera más efectiva con estas diversas audiencias, las empresas están aprovechando estrategias basadas en el producto para personalizar todos los puntos de contacto clave a lo largo del recorrido del comprador y del usuario.

La segmentación permite a los equipos personalizar la experiencia del cliente y del empleado

Las mejores experiencias de producto son experiencias de producto personalizadas, no de talla única. Especialmente en el ámbito empresarial, donde los productos atienden a una amplia variedad de casos de uso, ayudar a los empleados y clientes a comprender exactamente cómo la herramienta satisface sus necesidades específicas es fundamental para la adopción y el éxito a largo plazo.

Las empresas orientadas al producto utilizan segmentos dentro de su herramienta de análisis de producto para profundizar en los comportamientos de cohortes específicas de usuarios. Comprender los patrones de uso por tipo de cliente permite a los equipos de producto y de TI identificar si los problemas que detectan son sistémicos (y requieren una actualización del producto o una corrección de errores) o exclusivos de una audiencia particular (lo que podría indicar brechas en la habilitación o problemas de administración), para poder intervenir de manera adecuada. Los segmentos también permiten a los líderes de producto y de TI evaluar el rendimiento y el compromiso en todo el portafolio, con base en criterios como la competencia del usuario, los roles, los niveles de plan, el tiempo en el producto o la satisfacción; todos estos son insights que contribuyen a definir la estrategia en todas las áreas del negocio, desde los precios y el empaquetado hasta la habilitación y el onboarding.

La segmentación también es una forma poderosa para que los equipos de toda la empresa adapten sus mensajes a audiencias específicas y grupos de usuarios. Por ejemplo, si un gerente de éxito del cliente (CSM) nota que los nuevos usuarios de nivel administrador no están aprovechando una función clave de informes en un producto, puede agregar un paso en los flujos de incorporación en la aplicación de esas personas para habilitar mejor a los usuarios con roles similares en esa funcionalidad, o implementar una guía en la aplicación dirigida que los lleve a través de los beneficios clave de la función y les muestre cómo usarla.

Los mismos principios se aplican al software utilizado internamente en toda la empresa. Por ejemplo, los líderes de TI pueden usar metadatos para segmentar las guías de soporte de modo que solo aparezcan para los nuevos empleados o aquellos que tienen dificultades con un flujo de trabajo clave, lo que les permite dejar a sus usuarios más exitosos y consolidados para trabajar sin interrupciones. También pueden usar la segmentación para ofrecer una incorporación personalizada según los roles o títulos; por ejemplo, demostrando tareas administrativas clave solo a los empleados en un determinado nivel de gestión.

Las guías dentro de la aplicación personalizadas y adaptadas guías dentro de la aplicación también son una forma poderosa para que las organizaciones se comuniquen con nuevos usuarios o empleados tras fusiones o adquisiciones. Los líderes de producto y de TI empresariales pueden usar guías para informar a los usuarios sobre los próximos cambios en el producto como resultado de la fusión o adquisición (o para tranquilizar a los empleados o clientes adquiridos sobre lo que no cambiará), o incluso para ayudar a los usuarios a navegar el nuevo producto hasta que se puedan realizar cambios más permanentes en la marca o la interfaz de usuario.

Las estrategias basadas en el producto permiten a los compradores experimentar el valor del producto por sí mismos

Las compras a escala empresarial son inversiones significativas (a menudo de varios millones de dólares), que generalmente van acompañadas de implementaciones que demandan mucho tiempo y trabajo. Es comprensible que los compradores responsables de estas decisiones necesiten garantías de que sus proveedores también actuarán como socios estratégicos a largo plazo. Y necesitan saber cómo las herramientas en las que están invirtiendo fuertemente entregarán valor inmediato al negocio.

Las tácticas basadas en el producto, como los planes freemium, las pruebas gratuitas y los recorridos por el producto permiten a las empresas demostrar el valor de sus productos tanto a compradores como a usuarios de una manera muy práctica, antes de que los tomadores de decisiones tengan que firmar el contrato.

Productos freemium brindan a los usuarios acceso a una parte del producto con funciones y funcionalidades limitadas por un tiempo ilimitado, lo que demuestra valor mientras deja al usuario con ganas de más
Pruebas gratuitas permiten a los usuarios experimentar toda la funcionalidad de un producto de forma gratuita, pero por un período de tiempo limitado, lo que genera una sensación de urgencia y alienta sutilmente a los usuarios a convertirse en clientes
Tours del producto ofrecen a los clientes potenciales un recorrido guiado por tu producto, accesible en cualquier momento, lo que expone a las personas a tu producto sin requerir ningún tipo de compromiso

Estos enfoques son especialmente valiosos para acuerdos a escala empresarial porque representan un riesgo bajo para los compradores, al mismo tiempo que permiten a los usuarios experimentar el producto de primera mano.

"[Al personalizar nuestras pruebas gratuitas basándonos en datos de búsqueda pagada], no solo aumentamos la participación con nuestros mensajes, sino que también hemos visto tasas de conversión más altas. Se trata de la personalización y de ayudar a los usuarios a realizar la acción exacta para la que crearon su cuenta en primer lugar."

Drew Grantham
Especialista en marketing dentro del producto en Citrix

El equipo de Citrix ShareFile utilizó Pendo para ofrecer una incorporación personalizada y basada en casos de uso a nuevos usuarios incorporación a nuevos usuarios—lo que resultó en un aumento del 60% en las conversiones de prueba gratuita y una reducción del 40% en los casos de soporte relacionados con la gestión de usuarios.

Debido a que estas tácticas inmersivas lideradas por el producto permiten que los prospectos vean la funcionalidad del producto por sí mismos, son más persuasivas que los argumentos de marketing por sí solos. En promedio, las empresas que aprovechan las estrategias lideradas por el producto generan 30% más de leads calificados (El valor empresarial de ser liderado por el producto, Pendo). Estos leads más comprometidos no solo tienen más probabilidades de convertirse después de haber experimentado el producto por sí mismos, sino que también es más probable que avancen por el proceso de ventas más rápidamente y, en última instancia, tengan una mejor experiencia de incorporación una vez que comiencen.

Desde el punto de vista operativo, las estrategias de ventas lideradas por el producto también ayudan a las organizaciones empresariales a escalar sus movimientos de venta al reducir la cantidad de horas-hombre necesarias para las actividades de salida (como las demostraciones de producto de rutina), liberando recursos de los vendedores para cultivar oportunidades de mayor valor.

Los análisis y la comunicación en la aplicación mejoran la eficiencia interna

Para los equipos de TI internos, las estrategias lideradas por el producto, como la incorporación personalizada, la orientación dirigida en la aplicación y el soporte siempre disponible, tienen efectos positivos similares, y son formas muy eficaces de ayudar a la empresa a hacer más con menos, al tiempo que atienden las necesidades de todo tipo de usuarios.

Al automatizar y llevar las actividades rutinarias de incorporación de empleados y soporte continuo al interior del producto, los equipos de TI pueden liberar su propio tiempo y recursos para concentrarse en tareas más urgentes o críticas para el negocio. Además, ofrecer la incorporación y el soporte en la aplicación garantiza mejores resultados a largo plazo para los usuarios y reduce la probabilidad de que la capacitación deba repetirse en el futuro.

Por último, el análisis de productos también permite a los líderes de TI comprender y atender las necesidades de los distintos tipos de usuarios y niveles de competencia. Mediante el uso de datos de comportamiento y uso de productos, los equipos de TI pueden identificar fácilmente a los superusuarios y a los promotores de la adopción, profundizar en sus atributos comunes e identificar los recursos o flujos de trabajo a los que estuvieron expuestos y que contribuyeron a su éxito. Los líderes de TI y de la organización pueden entonces replicar estas actividades en otros grupos de empleados o líneas de productos para ayudar a más usuarios a ser más productivos, más rápidamente.

Desafío n.° 3

Las empresas deben ser eficientes, pero no impersonales

Si bien es cierto que las organizaciones empresariales generalmente tienen más recursos a su disposición que sus contrapartes más pequeñas, enfrentan el enorme desafío de escalar sus operaciones para satisfacer las demandas de clientes más grandes y audiencias más diversas y complejas, incluida su propia fuerza laboral.

Tradicionalmente, las actividades rutinarias como la incorporación, el soporte y la recopilación de comentarios han sido tareas lideradas principalmente por personas. Sin embargo, para las empresas que atienden a cientos —o incluso miles— de clientes, depender únicamente de vendedores, CSMs y especialistas de soporte para atender personalmente todas estas necesidades no es sostenible, ni tampoco es un buen uso de los recursos y el talento de la organización. Los líderes empresariales deben considerar cómo sus equipos gestionan estos puntos de contacto clave con los clientes a escala, sin sacrificar el servicio o la conexión personal.

Para las empresas de nivel empresarial, tampoco es inusual que los acuerdos, los programas de comunicación con clientes y las actividades de marketing ocurran en silos, donde los equipos responsables de diferentes líneas de productos no interactúan ni comparten información entre sí de forma predeterminada. Según Salesforce, en 2021, el 60% de los compradores empresariales en general declararon sentir que se estaban comunicando con diferentes departamentos (no con una empresa unificada) durante la mayoría de sus experiencias de compra.

Pero esta falta de datos e información compartidos genera esfuerzos duplicados y desperdiciados en toda la organización. Para los clientes, esta experiencia fragmentada genera frustración y una disminución de la confianza. Y para los equipos internos, los esfuerzos de transformación digital igualmente aislados suponen una enorme carga para TI, que debe impulsar por sí solo la adopción del software de uso interno, lo que en última instancia está condenado al fracaso.

Las empresas más inteligentes están unificando su organización en torno a una comprensión compartida de la experiencia del producto. Y están incorporando muchas de las tareas manuales que antes dependían de estos equipos dispares para completarlas dentro del producto, con el fin de atender a sus clientes y empleados de manera más eficiente.

La orientación en la aplicación ayuda a los equipos internos a llegar a los usuarios en los momentos que importan

Hoy en día, la mayoría de nosotros sufrimos al menos cierto grado de fatiga de bandeja de entrada. No es raro que los avisos, actualizaciones o anuncios relacionados con productos se pierdan o queden sin atención cuando nos llegan por correo electrónico. Por eso, en lugar de enviar correos a usuarios y empleados sobre nuevas funciones y esperar que entren al producto a revisarlas, las empresas orientadas al producto aprovechan guías dentro de la aplicación para entregar mensajes contextuales y oportunos en los momentos en que (y en las áreas de la aplicación donde) tendrán el mayor impacto.

Llevar este tipo de comunicaciones al interior del producto no solo aumenta la probabilidad de que sean vistas y atendidas, sino que también ayuda a los departamentos de toda la organización —incluyendo producto, ventas, TI, marketing y éxito del cliente— a escalar sus esfuerzos de comunicación con poca o ninguna dependencia de otros equipos o sistemas.

"[Las guías en la aplicación de Pendo] son algo que podemos lanzar rápidamente, crear para que coincidan con nuestro producto, sin usar el tiempo de los desarrolladores, y comunicar de manera muy sencilla dentro de la aplicación. Realmente habla del poder de qué tan rápido puedes hacer algo para que tu base de usuarios se vea lo menos interrumpida posible."

Liz Feller
Administradora de ayuda dentro de la aplicación en Nelnet

Nelnet usó Pendo In-app Guides para informar de manera proactiva a los usuarios sobre un cambio importante en su plataforma, lo que redujo significativamente la cantidad de llamadas recibidas en su centro de llamadas de operaciones y estableció procesos claros para futuros lanzamientos de productos.

Por ejemplo, en lugar de enviar correos electrónicos individuales a los clientes que se acercan a sus fechas de renovación, los CSM pueden segmentar a sus clientes y usar guías en la aplicación para motivar a los compradores de esas organizaciones a renovar o ponerse en contacto con su CSM, sin tener que salir del producto. Los equipos internos de RR. HH. pueden beneficiarse de una estrategia similar. Pueden usar guías en la aplicación para recordarles a los empleados que ingresen o verifiquen información importante en plataformas como Workday o ADP—sin necesidad de enviar notificaciones externas por correo electrónico u otras plataformas de mensajería—, lo que aumenta la probabilidad de que los usuarios realmente lo hagan.

La incorporación y el soporte en la aplicación llevan a los usuarios al valor más rápido

Los clientes y empleados esperan cada vez más poder autogestionar muchos aspectos de su experiencia con el producto. Según Salesforce, más del 57% de los clientes prefieren interactuar con los proveedores a través de canales digitales en lugar de interacciones dirigidas por personas, y es probable que este número siga aumentando a medida que las generaciones más jóvenes alcancen la mayoría de edad y asuman roles de liderazgo. Lo mismo ocurre con las tecnologías en el lugar de trabajo. Los empleados ahora esperan la misma facilidad de uso del software que utilizan en el trabajo que del software que usan como consumidores.

Al incorporar procesos fundamentales como la incorporación de usuarios dentro del producto, las organizaciones empresariales pueden impulsar la competencia de los usuarios en el contexto del producto desde el primer día.

En promedio, las empresas que aprovechan las tácticas de incorporación basadas en el producto observan una reducción del 27% en el tiempo de incorporación de usuarios

(El valor empresarial de ser liderado por el producto, Pendo).

El soporte es otra área que se beneficia enormemente de los enfoques liderados por el producto. A diferencia de los modelos de soporte tradicionales —que generalmente requieren mucha mano de obra y necesitan triaje y resolución 1:1—soporte liderado por el producto se basa en guías y recursos dentro de la aplicación integrados en el producto para abordar de manera proactiva las consultas comunes de clientes o empleados. Brindar soporte dentro de la aplicación ayuda tanto a los usuarios internos como externos a obtener valor lo más rápido posible (sin necesidad de esperar ayuda), reduce el volumen de tickets de soporte enviados y permite que los equipos de toda la empresa interactúen de manera proactiva con los usuarios sobre los temas más solicitados.

"[Aprovechar las estrategias de soporte dentro de la aplicación] permitió que nuestros usuarios accedieran a Elsa para encontrar la solución correcta y se sintieran empoderados para encontrar valor en nuestro producto. Nuestra Escala de Usabilidad del Sistema (SUS) aumentó un 28.5%, y nuestras consultas de soporte de primera línea disminuyeron un 42.8%, lo cual fue increíble para nosotros."

Lisa Gervais
Exespecialista sénior en participación de usuarios en Elsevier

El Elsevier equipo utilizó el Resource Center en Pendo para brindar orientación contextual y siempre disponible a los usuarios en su nueva plataforma Elsa, lo que resultó en una mayor adopción, un aumento del 28.5% en su SUS y una reducción del 42.8% en las consultas de soporte de primera línea.

Recopilar comentarios en la aplicación genera mejor prueba social

Las tácticas basadas en el producto también ayudan a las empresas a recopilar comentarios y prueba social de manera más eficiente. Especialmente cuando se trata de acuerdos a escala empresarial, los compradores suelen depender en gran medida de la prueba social y de las experiencias de organizaciones similares a la suya para validar sus decisiones de compra. Este tipo de comentarios imparciales proporcionados por los clientes —incluidas reseñas, calificaciones y recomendaciones— es una poderosa herramienta de persuasión que, en última instancia, mejora la eficacia y el alcance de los esfuerzos de marketing de la organización.

Solicitar este tipo de prueba social dentro de la aplicación, en lugar de a través de canales externos como el correo electrónico o formularios web, aumenta considerablemente la probabilidad de que los clientes efectivamente envíen una reseña o compartan una calificación. Reduce la fricción para los usuarios al no requerirles que abandonen el producto. E incluso mejora la calidad de sus comentarios, ya que se proporcionan cuando la experiencia con el producto está muy presente. Lo mismo aplica para los casos de uso internos. Es más probable que los empleados dejen comentarios oportunos, relevantes y contextuales sobre un producto o flujo de trabajo mientras lo están usando, en comparación con cuando no lo están.

"Si alguien se toma el tiempo de dejar comentarios cualitativos, tu equipo debería hacer un seguimiento, especialmente si esa persona es un detractor. Todos en la empresa son responsables de la lealtad del cliente."

Dan Larsen
Gerente de Producto Senior en Henry Schein

Henry Schein utilizó Pendo para recopilar datos de NPS y comentarios de clientes dentro de la aplicación, lo que resultó en un aumento de 43 puntos en la puntuación NPS de la empresa.

Usar guías dentro de la aplicación como medio para recopilar prueba social también brinda a los equipos de toda la organización un mayor control sobre las reseñas o calificaciones entrantes. Por ejemplo, los equipos de marketing pueden programar estratégicamente las solicitudes de prueba social (como calificaciones en la tienda de aplicaciones) para que aparezcan solo después de completar exitosamente un flujo de trabajo o en un momento de satisfacción. Este enfoque genera comentarios mucho más favorables y contextuales, en contraposición a las solicitudes basadas en umbrales de uso o secuencias de nutrición enviadas por correo electrónico, que no tienen en cuenta la interacción del usuario con el producto en tiempo real.

Desafío #4

Las empresas tienen una gran cantidad de datos

Extraer información valiosa de los datos de manera efectiva es un desafío común que enfrentan empresas de todos los tamaños. Pero a escala empresarial, este desafío se agrava a medida que crece el número de herramientas utilizadas en toda la organización y el volumen y la variedad de datos recopilados se vuelven más complejos.

En promedio, las organizaciones empresariales utilizan más de 175 aplicaciones de software como servicio (SaaS) diferentes en todo su negocio, y este número solo crece cada año. Esta proliferación de SaaS deja a las organizaciones nadando en un mar de datos, distribuidos en una serie de herramientas diferentes, sin una forma clara de darles sentido. Este enorme volumen de información también provoca una "parálisis de análisis". Sin los procesos y la gobernanza adecuados para reunir todas estas fuentes, los gerentes de productos y gerentes de portafolio no pueden encontrar correlaciones claras y tienen dificultades para tomar decisiones informadas.

Al adoptar un enfoque basado en el producto, las organizaciones empresariales colocan su producto —y todos los datos asociados a él— en el centro de su estrategia de negocio. Lo utilizan para guiar cada decisión que toman, unificando la experiencia del cliente y alineando a los equipos internos en torno a métricas de éxito compartidas. Internamente, aprovechan herramientas de adopción digital y análisis para obtener información sobre cómo trabajan los usuarios y así mejorar las experiencias digitales de los empleados.

Los datos del producto alinean y empoderan a los equipos internos

Un principio fundamental de ser liderado por el producto es aprovechar los datos para tomar decisiones más informadas. Las empresas lideradas por el producto unifican toda su organización en torno a una única fuente compartida de análisis de productos o portafolios, y utilizan esos insights para informar y dar forma a la experiencia del cliente o del empleado. También establecen equipos y procesos para crear una infraestructura clara en torno a estos datos, y establecen operaciones de producto (product ops) como una función central de su negocio para garantizar que se actúe sobre ellos de manera adecuada.

Los equipos de product ops son un pilar de las mejores organizaciones lideradas por el producto. Especialmente en la empresa, donde los PMs de diversas líneas de productos pueden no interactuar con equipos de producto fuera del suyo, product ops desempeña un papel fundamental al recopilar, organizar y analizar datos de producto de múltiples fuentes en toda la empresa (p. ej., uso del producto, Net Promoter Score y sentimiento del cliente) y ponerlos fácilmente al alcance de todos.

Poner la analítica de productos en el centro de la organización crea un lenguaje común que los equipos de toda la empresa pueden compartir. Y empodera a grupos más allá de solo producto o TI para hablar con confianza sobre la experiencia del cliente y del empleado, e influir en ella.

La combinación de datos cuantitativos y cualitativos genera insights accionables

No es suficiente que las organizaciones a escala empresarial solo recopilen datos cuantitativos que midan clics y la interacción con el producto. También deben establecer voz del cliente (VoC) programas para recopilar comentarios cualitativos de los clientes y difundirlos a los grupos adecuados en toda la organización. Las mejores organizaciones impulsadas por productos utilizan su producto como el vehículo principal a través del cual solicitan y recopilan información de los usuarios. Esto aumenta las tasas de respuesta, mejora la calidad de los comentarios proporcionados y fomenta la participación de los usuarios al permitir envíos las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

"[Antes de Pendo], definitivamente había una sensación de que los comentarios se perdían en el vacío. Pero ahora, el equipo de éxito del cliente tiene mejor contexto sobre lo que va a suceder y lo que no, y tiene una mejor comprensión del esfuerzo involucrado. Antes, nuestros equipos de cara al cliente sentían que no tenían voz. Pero ahora pueden ver sus deseos en el roadmap, ayudarnos a priorizarlos, y verlos discutirse y desarrollarse."

Shona Fenner
Gerente de Producto en PetDesk

PetDesk utilizó Pendo Feedback para construir un motor de retroalimentación escalable que recopila comentarios a gran escala, cierra el ciclo con las partes interesadas e impulsa continuamente la innovación de productos.

Para los equipos de producto e ingeniería, esta combinación de análisis y retroalimentación es fundamental para orientar el desarrollo continuo y garantizar que lo que se está construyendo sea útil —y deseado— por clientes y empleados. Sin ella, los ingenieros corren el riesgo de desperdiciar tiempo y recursos valiosos en iniciativas equivocadas que, en última instancia, no generarán valor para la organización. Del mismo modo, la intersección entre el análisis cuantitativo y la retroalimentación cualitativa ofrece a los equipos de TI una visión clara de las experiencias digitales de los empleados, de modo que la empresa pueda invertir en las herramientas adecuadas para que la fuerza laboral sea lo más exitosa posible.

Comienza a construir tu empresa orientada al producto

Las empresas de todos los tamaños se benefician de adoptar estrategias orientadas al producto, pero el resultado se multiplica por diez cuando estas tácticas se aprovechan a escala empresarial.

Y ya sea que estés comenzando o que ya estés en camino de construir una práctica liderada por el producto en toda tu organización, Pendo está aquí para ayudarte.

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