デジタル導入のためのオペレーションガイド

はじめに

生産性を「人」ではなく「プロセス」の観点で考える

プロジェクトレベルでは、企業の優先事項は一時的なものであることが多いです。たとえば、従業員への新しいアプリケーションの展開、顧客への新製品のデビュー、ウェブサイトのリデザインなどが挙げられます。しかし、より高いレベルでは、これらのプロジェクトはより本質的で、多くの場合恒久的な目標に貢献しています。成長の拡大、顧客基盤の拡大、あるいはより効率的で生産的になることなどが例として挙げられます。これらはすべて、成功するビジネスであることの重要な要素です。しかし、あまりにも多くの場合、それらを推進するための考え方が現実を反映していません。

過去にとらわれた思考様式

従来、マネージャーは個人またはグループのパフォーマンスという観点から、大局的なビジネス目標の達成を考えることが一般的でした。特定の地域の営業チームはノルマを達成しているか？顧客との営業サイクルを完了するまでの平均時間を短縮しているか？深刻なガバナンスや法令遵守上の問題を引き起こすことなく、意図された方法で業務を遂行しているか？

このような問いかけ自体が間違っているわけではありません——むしろその逆です。しかし、企業がパフォーマンスや生産性の問題に直面した場合、それをすぐに「人の問題」と捉えてしまいがちです。しかし実際には、そうでないことがほとんどです。人に目を向ける前に、マネージャーはその問題に関連するプロセス（単数または複数）を検討すべきです。それらは明確で、直感的で、摩擦のないものになっているか？効果的なオンボーディングが整備されているか？従業員が行き詰まったときにすぐに利用できるサポートがあるか？要するに： 現状のプロセス（および／またはそれを支えるアプリケーション）は、従業員を成功へと導いているのか、それとも失敗へと追いやっているのか？

ビジネス成功の根幹

職場のプロセスとそれを支えるテクノロジーの最適化は、かつてないほど重要になっています。だからこそ、ビジネスオペレーションとトランスフォーメーションチームは、組織の成功に不可欠な存在です。彼らは、従業員が業務を遂行し、組織が成功を収めるための職場プロセスを構築します。

このガイドでは、ビジネスオペレーションチームがプロセスソリューションを構築または最適化するために取るべきステップの概要をご紹介します。まず、デジタルアダプションソリューションを活用した適切なスコーピング、分析、計画を実施することが重要です。それを踏まえたうえで、これらのチームは従業員を中心に据えた働き方を設計・改善し、ビジネス全体の利益につなげる力を持つことができます。

01 アセスメントとスコーピング

問題を定義する

新しいプロセスを設計したり、プロセスやアプリケーションの変更を計画したりする際、チームは根本的な問いから始めるべきです。まず何より問うべきは、「このソリューションはどのような問題を解決するためのものか」という点です。たとえば、自社の財務チームが作成する予算予測が常に的を外れていないか、特定の営業チームが目標収益を継続的に下回っていないか、従業員がデータを不適切に扱うことでセキュリティ上の問題や規制上のペナルティが生じていないか、といった点が挙げられます。いずれの場合も、問題を明確に把握して初めて、適切なソリューションの策定に着手することができます。

ビジネスオペレーションチームが必要な変革を評価する際には、現在の業務の進め方という文脈でそれを捉えることが重要です。その変革（例：新しいプロセスや社内向けアプリケーション）は影響度が高いものでしょうか？ビジネスの根幹に関わるものでしょうか？そうであれば、変革をナビゲートするための信頼できる情報源として、何らかのセンター・オブ・エクセレンス（COE）アーキテクチャの構築を検討する価値があります。たとえば、 Pendoなどのデジタルアダプションソリューションを活用することで、チームは常時稼働のリソースセンターを従業員に提供でき、従業員はベストプラクティス、FAQ、チュートリアルをいつでも参照できます。

問題と必要な変革の種類が明確になったら、オペレーションチームはさまざまなプロセスやアプリケーションの変更を検討する段階に移ることができます。たとえば、計画に新しいアプリケーションの導入が含まれる場合は、概念実証を得るために入念にテストを行い、必要な機能が備わっていることを確認する必要があります。変革が会社で別の用途にすでに使用されているテクノロジーやアプリケーションに関わる場合は、従業員の声プログラムやそれに関するフィードバックを調査し、従業員がそのテクノロジーに関して抱えている問題が変革計画に影響を与える可能性がないかを把握する必要があります。

変革のビジネスケース

新しい働き方を計画する際、ビジネスオペレーションチームや変革チームがもう一つ自問すべき根本的な問いがあります。それは「提案された変更はビジネス上の意味があるか？」というものです。たとえば、営業機会を記録する新しいプロセスは、抽象的には優れたものかもしれません。しかし、コストのかかる新しい顧客関係管理（CRM）プラットフォームの購入とユーザー移行が必要になる場合、そのROIが会社の支出を上回るかどうかを確認することが重要です。

このような場合、オペレーションチームはビジネスバリュー部門の同僚と連携することで、適切な答えを得ることができます。注目すべき重要な点の一つは、変革チームのニーズを満たせるソフトウェアに対して、会社がすでに費用を支払っているかどうかです。あるいは、新しいソフトウェアの購入が必要と判断した場合には、そのソフトウェアが現在他のアプリで対応している追加の用途にも活用できるかどうかを確認することができます。そうすることで、それらのアプリを廃止し、重複するアプリケーションの蓄積やSaaSスプロール問題の発生を回避できます。

02 分析と計画

現在の業務の実態を理解し、明日をより良くする

問題のアセスメントと変革ソリューションのスコーピングが完了したら、ビジネスオペレーションチームは、現在の働き方のどの部分がうまく機能していないのか、その理由についてより詳細な分析へと移ることができます。

ここでも、デジタル導入ソリューションを活用することが大きな違いをもたらします。たとえばPendoは、変革イニシアチブに関連する既存のプロセス全体を通じたユーザージャーニーについて、重要なインサイトを提供できるクロスアプリ分析機能を提供しています。現在のプロセスをうまく導入できているユーザーの割合はどのくらいですか？完了するまでにどのくらいの時間がかかっていますか？途中で離脱している場合、どの時点で離脱していますか？実行に苦労している特定のユーザーセグメント（特定の役割、特定の場所、特定の行動を示しているユーザーなど）はいますか？

こうしたインサイトを活用することで、ビジネスオペレーションチームは現在の業務状況を包括的にベースライン化し、新たな改善された将来の状態—業務をより効果的に進める方法、および従業員がそこに到達するためのツールや行動—を計画するために活用できます。

成功の定義

解決すべき問題を定義することが重要であったのと同様に、ビジネスオペレーションチームも、変更後に成功した結果がどのようなものかを定義する必要があります。これは通常、特定のKPIを中心に合意形成することを意味します。たとえば、導入後の一定期間内にX%の従業員が新しいプロセスを完了していることを目標とする場合もあります。あるいは、プロセス内の新しいコンポーネントやアプリケーションを正常に導入した割合に注目する場合もあります。また、変更によってもたらされる売上収益の一定割合の増加など、より大きなビジネス目標に紐づいたKPIを設定することもあります。さらに、新しいアプリケーションや変更に関する目標Net Promoter Score（NPS）など、従業員満足度に関連するサブKPIを設定する場合もあります。どのような指標であれ、成功の姿を事前に明確にしておかなければ、成功したとは言えません。

対象者を把握する

一部の例外を除き、デジタルワークプレイスにおける変更のほとんどは、企業内のすべての従業員にまったく同じ形で影響を与えるわけではありません。通常、新しい働き方が影響を及ぼす分野に携わる特定の従業員サブグループに限定されます。そのことを念頭に置くと、ビジネスオペレーションチームにとって重要なのは、適切な変更を計画するだけでなく、その変更に対する適切なアウトリーチおよびターゲティング戦略を計画することです。

その際、可能な限り従来のトレーニングモデルを避けることが重要です。従業員に新しいプロセスやツールを説明する単発の対面セッションや録画されたZoomセッションには、実際に問題があります。まず、長くて退屈になりがちで、終わった途端に内容をほぼ瞬時に忘れ始めてしまうという結果を招きます。さらに、従業員が新しいプロセスに没頭しているときに、必要な情報を探し出したり、効果的に参照したりすることが難しい場合があります。

ワークフローとトレーニング録画やテキストマニュアルを行き来するのではなく、従業員が新しいアプリケーション内や新しいプロセス全体を通じて、その場でサポートやトレーニングを受けられるとしたらどうでしょうか？ここで再び、適切なデジタル導入ソリューションが役立ちます。クロスアプリガイダンスを活用することで、チームはカスタマイズ可能なターゲット型のアプリ内通知やウォークスルーを構築し、プロセスを構成するすべてのアプリにわたってユーザーに寄り添うことができます。オペレーションチームは、メタデータ（役割、場所など）や行動（アプリの初回利用か、プロセスの開始時かなど）に基づいて、従業員へのサポートをセグメント化できます。これにより、必要な従業員にタイムリーで文脈に沿った適切なガイダンスを提供し、不要な従業員には干渉しません。

チャンピオンのネットワークを育成する

ITとの協力でプロセスと技術構成を検証したら、オペレーションチームは実装の準備を進めることができます。しかしその際、変革を推進することはチームスポーツであることを忘れないことが重要です。それは一つのチームだけに閉じ込めておくには、あまりにも重要で手に負えない作業です。変革の影響を受ける従業員は、変革の計画立案者と定期的に交流したり、彼らに親しみを感じていたりしないかもしれません。彼らは、普段の同僚のネットワークによってサポートされ、力を与えられていると感じたいと思うでしょう。だからこそ、オペレーションチームが変革のための「チャンピオンのネットワーク「変化のために。これらのチャンピオンは、影響を受ける従業員とより定期的に協力しており、他の人にはできない方法で個人的にサポートできるため、オペレーションチーム自身よりも、日々の従業員の変化を推進するうえでより有利な立場にあります。」

03 導入と定着

変革をダイナミックに推進する

現在の業務状況を分析し、それに基づいて変革とアウトリーチの計画を立てたオペレーションチームは、いよいよ変革そのものを展開する準備が整います。しかし、展開後に自分たちの戦術が効果的かどうかをどのように判断すればよいのでしょうか？従来の導入モデルでは、その効果を測定し、変革後の従業員の行動をベースラインと比較するまでに時間がかかります——通常は少なくとも数週間です。その後ようやく、チームは想定していたKPIに対して施策がどの程度効果をもたらしたかを分析し、次のステップを計画することができます。

より優れた方法——そして強力なデジタルアダプションソリューションがチームに可能にする方法——は、実験。例えばPendoを使えば、導入へのアプローチを効果的に「A/Bテスト」することができます。導入開始時に、チームは2つ以上のアプリ内ガイドを作成し、そのどれが変化を促進するうえで最も効果的かについてのデータを即座に取得できます。そしてチームは、「テスト」の勝者をユーザーグループ全体にシームレスかつ即座に展開することができます。これは、変化の促進を最初からより効果的に行うための方法です。

従業員がプロセスに参加できるよう支援する

ガイドの実験とテストは変革戦略の効果を高める有効な手段ですが、それだけが唯一の方法ではありません。ビジネスオペレーションチームは、積極的にフィードバックを募ることで、従業員自身もプロセスに参加させることができますし、そうすべきです。特定のプロセスを担当したり、特定のアプリを日常的に使用したりしている従業員は、変革の計画者が想定していなかった知見や業務の進め方を持っていることが少なくありません。そうした視点への理解が、変革を成功に導く上で大きな違いをもたらすことがあります。

デジタル導入ソリューションを活用することで、オペレーションチームはアプリ内のアンケートや調査を通じてユーザーの意見や感情を把握・収集するための包括的なフィードバック管理システムを構築できます。これにより、従業員がアプリやプロセスを実際に使用しているその瞬間・その場所という、最も重要なタイミングでユーザーからのインサイトを得ることができます。そのフィードバックをもとに、変革の戦略や施策に反映させることが可能です。

結果を測定し、強化施策を調整・展開する

実験を終えて変革を実施した後は、ビジネスオペレーションチームが新しいプロセス・アプリケーション・業務方法によって、成功の指標として設定したKPIがどれだけ改善されているかを確認する段階に入ります。KPIが正しい方向に動いていない場合は、分析に立ち返り、その原因を探ることができます。提供しているガイダンスがユーザーごとに十分に最適化されていないのか、あるいは変革モデルが想定していなかった障壁に従業員が直面しているのかもしれません。原因が何であれ、デジタル導入ソリューションは迅速に答えを見つけ対応するための俊敏性と柔軟性を提供します。

さらに、KPIが正しい方向に動いている場合でも、オペレーションチームが変革の戦術を「実際の現場で」検証し、さらに改善する方法を見つけることを妨げる理由はありません。デジタル導入ソリューションが提供するアナリティクスとフィードバックからのインサイトがあれば、まさにそれが可能になります。

まとめ

従業員のエンパワーメントがもたらすビジネス価値

変革の成功を測る究極の指標は、そこからビジネスが得る価値です。生産性を「人」ではなく「プロセス」の関数として捉えることが有益であるのと同様に、オペレーションチームはビジネスの成功を従業員の成功の関数として考えることができます。適切な変革を設計し、個々の従業員やグループをその変革に導くことで、オペレーション・トランスフォーメーションチームは組織全体を強化します。つまり、従業員の成功を目指して設計すれば、ビジネスの成功は自ずとついてきます。

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