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Download the e-BookIntroduction
Penser la productivité en termes de processus, et non de personnes
Au niveau des projets, les priorités d'une entreprise sont souvent temporaires : déployer une nouvelle application auprès des collaborateurs, lancer un nouveau produit auprès de vos clients, refondre votre site web, etc. Mais à un niveau supérieur, ces projets servent des objectifs plus thématiques, souvent permanents. Pensez à l'augmentation de la croissance, au développement de la clientèle, ou encore à gagner en efficacité et en productivité. Ce sont là des éléments essentiels de ce que signifie être une entreprise prospère. Pourtant, la façon dont nous envisageons de les faire progresser ne reflète que trop rarement la réalité.
Une mentalité ancrée dans le passé
Traditionnellement, il est courant que les managers envisagent l'atteinte des objectifs globaux de l'entreprise en termes de performance individuelle ou collective. Telle ou telle équipe commerciale régionale atteint-elle ses quotas ? Parvient-elle à réduire le temps moyen nécessaire pour conclure un cycle de vente avec un client ? Exécute-t-elle son travail de la manière prévue sans soulever de problèmes sérieux de gouvernance ou de conformité réglementaire ?
Ce n'est pas que poser ce type de questions soit foncièrement erroné — loin de là. Mais si une entreprise est confrontée à un problème de performance ou de productivité, il est tentant d'y voir immédiatement un problème humain, alors que ce n'est très probablement pas le cas. Avant de mettre en cause les personnes, les managers devraient examiner le processus ou les processus liés au problème. Sont-ils clairs, intuitifs et sans friction ? Un onboarding efficace est-il en place ? Un support est-il facilement disponible pour aider un collaborateur bloqué ? En substance : Le processus dans son état actuel (et/ou les applications sur lesquelles il repose) prépare-t-il les collaborateurs à réussir, ou à échouer ?
Le pilier de la réussite des entreprises
Optimiser les processus en milieu de travail et les technologies qui les soutiennent n'a jamais été aussi important. C'est pourquoi les opérations commerciales et les équipes de transformation sont essentielles à la réussite d'une organisation. Elles construisent les processus en milieu de travail qui permettent à leurs collaborateurs d'accomplir leurs tâches et à l'organisation de prospérer.
Dans ce guide, nous présenterons les étapes que les équipes chargées des opérations commerciales doivent suivre pour créer ou optimiser des solutions de processus. La première consiste à effectuer le cadrage, l'analyse et la planification appropriés, soutenus par une solution d'adoption numérique. Une fois cela accompli, ces équipes ont le pouvoir de concevoir ou d'affiner des méthodes de travail qui placeront l'employé au centre, au bénéfice de l'ensemble de l'entreprise.
01 Évaluation et cadrage
Définir le problème
Lors de la conception d'un nouveau processus ou de la planification d'un changement de processus ou d'application, les équipes doivent partir de questions fondamentales. Avant tout, elles doivent se demander : quel problème cette solution est-elle censée résoudre ? Par exemple, les prévisions budgétaires de l'équipe financière d'une entreprise manquent-elles régulièrement leur cible ? Certaines équipes commerciales atteignent-elles régulièrement des résultats inférieurs à leur objectif de chiffre d'affaires ? L'entreprise est-elle confrontée à des problèmes de sécurité ou à des sanctions réglementaires parce que des employés gèrent mal des données d'une façon ou d'une autre ? Quelle que soit la situation, c'est uniquement lorsque vous avez une compréhension claire du problème que vous pouvez commencer à formuler la bonne solution.
Lorsque les équipes d'opérations métier évaluent le changement nécessaire, il est important de le considérer dans le contexte de la façon dont le travail s'effectue aujourd'hui. Le changement (par exemple, un nouveau processus ou une application à usage interne) est-il à fort impact ? Est-il lié à quelque chose de fondamental pour l'entreprise ? Si c'est le cas, il vaut la peine d'envisager la mise en place d'une architecture de centre d'excellence (COE) comme source de référence pour naviguer dans le changement. Une solution d'adoption numérique telle que Pendo, par exemple, peut fournir aux équipes un Resource Center toujours disponible que les employés peuvent consulter pour accéder aux bonnes pratiques, aux FAQ et aux tutoriels.
Une fois le problème et le type de changement nécessaire pour le résoudre clairement identifiés, les équipes d'opérations peuvent alors envisager diverses modifications de processus ou d'applications. Si leur plan implique une nouvelle application, par exemple, elles doivent la tester rigoureusement afin d'obtenir une preuve de concept et de s'assurer qu'elle offre les fonctionnalités nécessaires. Si le changement implique des technologies ou des applications que l'entreprise utilise déjà dans un autre contexte, les équipes d'opérations doivent étudier leur programme de voix des employés ou les retours à ce sujet afin de comprendre les problèmes que les employés rencontrent avec cette technologie et qui pourraient avoir un impact sur leurs plans de changement.
L'argumentaire en faveur du changement
Une autre question fondamentale que les équipes chargées des opérations commerciales et de la transformation doivent se poser lors de la planification de nouvelles méthodes de travail est la suivante : le changement proposé est-il judicieux d'un point de vue commercial ? Un nouveau processus de saisie des opportunités de vente, par exemple, peut sembler tout à fait pertinent dans l'abstrait, mais s'il nécessite l'achat d'une nouvelle plateforme de gestion de la relation client (CRM) coûteuse et la migration des utilisateurs vers celle-ci, vous devez vous assurer que son ROI sera supérieur à ce que l'entreprise paie pour elle.
Dans ce cas, les équipes opérationnelles ont tout intérêt à collaborer avec leurs collègues des départements chargés de la valeur commerciale pour obtenir la bonne réponse. Un facteur clé à surveiller est de savoir si l'entreprise paie déjà pour un logiciel susceptible de répondre aux besoins des équipes en charge du changement. Par ailleurs, si elles décident qu'il est nécessaire d'acheter un nouveau logiciel, elles peuvent déterminer si ce logiciel peut également remplir d'autres fonctions pour lesquelles elles utilisent actuellement d'autres applications. Ces applications pourraient alors être abandonnées, permettant à l'entreprise d'éviter l'accumulation d'applications redondantes et le problème d'étalement du SaaS.
02 Analyse et planification
Comprendre comment le travail s'effectue aujourd'hui pour l'améliorer demain
Une fois qu'elles ont terminé leur évaluation du problème et la définition du périmètre de la solution de changement, les équipes chargées des opérations commerciales peuvent passer à une analyse plus approfondie des raisons pour lesquelles telle ou telle instance de la méthode de travail actuelle ne fonctionne pas, eh bien, pas vraiment.
Là encore, tirer parti d'une solution d'adoption numérique peut faire toute la différence. Pendo, par exemple, propose des analyses multi-applications capables de fournir des informations cruciales sur l'ensemble du parcours utilisateur à travers le ou les processus existants liés à l'initiative de changement. Quel pourcentage d'utilisateurs adopte avec succès le processus actuel ? Combien de temps leur faut-il pour le mener à bien ? S'ils abandonnent en cours de route, à quel moment le font-ils ? Existe-t-il des segments d'utilisateurs particuliers (occupant un certain rôle, situés dans un certain endroit, présentant un certain comportement, etc.) qui peinent à exécuter le processus ?
Forts de ces informations, les équipes chargées des opérations métier peuvent établir une base de référence complète de l'état actuel du travail et s'en servir pour planifier un futur état nouveau et amélioré — la façon dont le travail peut se dérouler de manière plus efficace, ainsi que les outils et les comportements pour aider les employés à y parvenir.
Définir le succès
Tout comme il était important pour elles de définir le problème à résoudre, les équipes chargées des opérations métier doivent également définir ce que seraient des résultats réussis après le changement. Cela signifie généralement s'aligner autour de certains KPI. Elles peuvent vouloir que X % des employés suivent le nouveau processus après une période donnée suivant la mise en œuvre. Ou elles peuvent se concentrer sur le pourcentage d'employés adoptant avec succès un nouveau composant ou une nouvelle application dans le processus. Elles peuvent également définir des KPI liés à des objectifs métier plus larges — une certaine augmentation en pourcentage du chiffre d'affaires influencée par le changement, par exemple. Ou définir des KPI secondaires liés à la satisfaction des employés — un Net Promoter Score (NPS) cible autour de la nouvelle application ou du changement, par exemple. Quelle que soit la ou les métriques, il est impossible de dire que vous avez réussi si vous n'avez pas défini à l'avance à quoi ressemble le succès.
Connaître votre audience
À quelques exceptions près, la plupart des changements dans l'environnement de travail numérique n'affectent pas chaque employé d'une entreprise de la même manière. Ils se limitent généralement à des sous-groupes particuliers d'employés qui se concentrent sur le domaine concerné par la nouvelle façon de travailler. Dans cette optique, il est important pour les équipes chargées des opérations métier non seulement de planifier le bon changement, mais aussi de planifier la bonne stratégie de sensibilisation et de ciblage pour ce changement.
Dans cette optique, il est préférable d'éviter autant que possible les modèles de formation traditionnels. Les sessions ponctuelles en présentiel ou les enregistrements Zoom guidant les employés à travers un nouveau processus ou outil posent de véritables problèmes. D'une part, elles peuvent être longues et fastidieuses, avec pour conséquence que les participants commencent à oublier le contenu presque instantanément une fois la session terminée. De plus, il peut être difficile de les retrouver ou de les consulter efficacement au moment où les employés sont plongés dans le nouveau processus.
Plutôt que de jongler entre le flux de travail et un enregistrement de formation ou un manuel textuel, et si les employés avaient accès à une assistance et à une formation au moment opportun, les accompagnant au sein de la nouvelle application et/ou tout au long du nouveau processus ? C'est là qu'intervient à nouveau la bonne solution d'adoption numérique. La guidance multi-applications permet aux équipes de créer des notifications et des guides interactifs in-app personnalisables et ciblés, qui accompagnent les utilisateurs dans l'ensemble des applications composant un processus. Les équipes opérationnelles peuvent segmenter l'assistance aux employés selon des métadonnées (rôle, localisation, etc.) et des comportements (première utilisation d'une application, démarrage d'un processus, etc.). Ce faisant, elles fournissent une guidance opportune, contextuelle et pertinente aux employés qui en ont besoin — et laissent les autres tranquilles.
Cultivez un réseau d'ambassadeurs
Une fois qu'ils ont validé la configuration des processus et de la technologie en collaboration avec l'informatique, les équipes opérationnelles peuvent se préparer à la mise en œuvre. Mais ce faisant, il est important qu'elles se rappellent que conduire le changement est un sport d'équipe. C'est une tâche trop importante et trop complexe pour être cloisonnée au sein d'une seule équipe. Les employés touchés par le changement n'interagissent pas nécessairement régulièrement avec les responsables du changement ou ne les connaissent pas forcément. Ils voudront se sentir soutenus et responsabilisés par leur réseau habituel de collègues. C'est pourquoi il est important que les équipes opérationnelles cultivent un «réseau d'ambassadeurs" pour le changement. Ces champions seront mieux placés pour impulser le changement auprès des employés au quotidien que les équipes opérationnelles elles-mêmes, car ils travaillent avec les employés concernés de manière plus régulière et peuvent les soutenir personnellement d'une façon que d'autres ne peuvent pas."
03 Adoption et ancrage
Pilotez le changement de manière dynamique
Après avoir analysé l'état actuel du travail et planifié le changement et les actions de sensibilisation qui en découlent, les équipes ops sont prêtes à déployer le changement lui-même. Une fois qu'elles l'ont fait, comment sauront-elles si leurs tactiques sont efficaces ? Dans les modèles d'implémentation traditionnels, il faut du temps — généralement au moins quelques semaines — pour en mesurer l'efficacité et comparer le comportement des employés après le changement à la référence de départ. Ce n'est qu'alors que l'équipe peut analyser si l'intervention a fait bouger les lignes sur l'indicateur clé de performance visé, et dans quelle mesure, puis planifier les étapes suivantes.
Une meilleure approche — que les équipes peuvent adopter grâce à une solution d'adoption numérique performante — consiste à piloter le changement de manière dynamique, par l' expérimentation. Avec Pendo, par exemple, on peut effectivement tester en « A/B » son approche de mise en œuvre. Au début de la mise en œuvre, une équipe peut créer deux guides intégrés ou plus et obtenir immédiatement des données sur celui qui est le plus efficace pour conduire le changement. Les équipes peuvent ensuite déployer de manière fluide et instantanée le « gagnant » du test auprès de l'ensemble du groupe d'utilisateurs. C'est une façon de rendre la conduite du changement encore plus efficace dès le départ.
Impliquer les employés dans le processus
Si l'expérimentation et le test de guides constituent un moyen efficace d'accroître l'efficacité de sa stratégie de changement, ce n'est pas le seul. Les équipes ops métier peuvent et doivent également associer les employés eux-mêmes au processus en sollicitant activement leurs retours. Ceux qui réalisent un processus donné ou utilisent une application donnée au quotidien auront inévitablement des points de vue et des façons de travailler que les planificateurs du changement n'avaient pas anticipés. Disposer d'informations sur ce point de vue peut faire toute la différence pour conduire un changement réussi.
Grâce à une solution d'adoption digitale, les équipes opérationnelles peuvent mettre en place des systèmes complets de gestion des retours pour évaluer et recueillir les opinions et les impressions des utilisateurs via des sondages et des enquêtes intégrés à l'application. Ce faisant, elles obtiennent des informations de la part des utilisateurs au moment et à l'endroit où cela compte le plus — au sein de l'application ou du processus lui-même, pendant que les employés l'utilisent. Ces retours en main, elles peuvent ensuite les intégrer à leurs stratégies et tactiques de conduite du changement.
Mesurer les résultats, puis ajuster et déployer des tactiques de renforcement
Une fois les expérimentations terminées et le changement en place, le moment est venu pour les équipes opérationnelles de mesurer dans quelle mesure leur nouveau processus/application/mode de travail fait évoluer les KPI qu'elles ont choisis pour définir le succès. Si les KPI n'évoluent pas dans la bonne direction, elles peuvent revenir à leur analyse et en explorer les raisons. Peut-être que les conseils fournis ne sont pas suffisamment adaptés à chaque utilisateur, ou peut-être que les employés se heurtent à des obstacles que leur modèle de changement n'avait pas anticipés. Quelle qu'en soit la cause, une solution d'adoption digitale offre l'agilité et la flexibilité nécessaires pour obtenir des réponses et réagir rapidement.
De plus, même si les KPI évoluent dans la bonne direction, rien n'empêche les équipes opérationnelles d'examiner leurs tactiques de changement « en situation réelle » et de trouver des moyens de les améliorer encore. Grâce aux informations issues des analyses et des retours qu'une solution d'adoption numérique fournit, elles peuvent faire exactement cela.
Conclusion
La valeur métier de l'autonomisation des employés
La mesure ultime d'un changement réussi est la valeur qu'une entreprise en retire. Tout comme il est plus utile de considérer la productivité comme une fonction du processus plutôt que des personnes, les équipes opérationnelles peuvent envisager le succès de l'entreprise comme une fonction du succès des employés. En concevant le bon changement et en accompagnant les individus et les groupes d'employés à travers celui-ci, les équipes opérationnelles et de transformation renforcent l'organisation dans son ensemble. En substance, concevez pour le succès des employés — et le succès de l'entreprise suivra.
