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Download the e-BookIntroducción
Pensar en la productividad en términos de procesos, no de personas
A nivel de proyecto, las prioridades de una empresa suelen ser temporales: implementar una nueva aplicación para los empleados, lanzar un nuevo producto a los clientes, rediseñar el sitio web, etc. Pero a un nivel más alto, estos proyectos sirven a objetivos más temáticos y, a menudo, permanentes. Piensa en aumentar el crecimiento, ampliar la base de clientes o ser más eficiente y productivo. Todos estos son elementos importantes de lo que significa ser una empresa exitosa. Pero con demasiada frecuencia, la forma en que pensamos en avanzar hacia ellos no refleja la realidad.
Una mentalidad anclada en el pasado
Tradicionalmente, ha sido común que los gerentes piensen en el logro de los objetivos empresariales generales en términos del desempeño individual o grupal. ¿Está el equipo de ventas regional cumpliendo su cuota? ¿Están reduciendo el tiempo promedio que toma cerrar el ciclo de ventas con un cliente? ¿Están ejecutando el trabajo de la manera en que fue concebido sin generar problemas graves de gobernanza o de cumplimiento normativo?
No es que hacer este tipo de preguntas esté mal en sí mismo, ni mucho menos. Pero si una empresa enfrenta algún problema de desempeño o productividad, es tentador pensar de inmediato que se trata de un problema de personas, cuando lo más probable es que no lo sea. Antes de señalar a las personas, los gerentes deberían considerar el proceso o los procesos vinculados al problema. ¿Son claros, intuitivos y sin fricciones? ¿Existe una incorporación efectiva? ¿Hay soporte disponible para ayudar cuando un empleado se queda atascado? En esencia: ¿El proceso en su estado actual (y/o las aplicaciones sobre las que está construido) está preparando a los empleados para el éxito o para el fracaso?
La columna vertebral del éxito empresarial
Optimizar los procesos del lugar de trabajo y la tecnología que los impulsa nunca ha sido tan importante. Por eso, las operaciones empresariales y los equipos de transformación son fundamentales para el éxito de una organización. Construyen los procesos del lugar de trabajo que empoderan a su gente para hacer las cosas y a la organización para tener éxito.
En esta guía, ofreceremos una descripción general de los pasos que los equipos de operaciones empresariales deben seguir para crear u optimizar soluciones de procesos. El primero es llevar a cabo el alcance, el análisis y la planificación adecuados impulsados por una solución de adopción digital. Una vez que lo hagan, estos equipos tendrán el poder de diseñar o perfeccionar formas de trabajo que pongan al empleado en el centro, en beneficio del negocio en general.
01 Evaluación y alcance
Definir el problema
Al diseñar un nuevo proceso o planificar un cambio de proceso o de aplicación, los equipos deben comenzar con preguntas fundamentales. Ante todo, deben preguntarse: ¿qué problema pretende resolver esta solución? Por ejemplo, ¿las proyecciones presupuestarias del equipo de finanzas de una empresa no dan en el blanco de manera constante? ¿Ciertos equipos de ingresos no alcanzan regularmente su objetivo de ingresos? ¿La empresa enfrenta problemas de seguridad o sanciones regulatorias porque los empleados manejan mal los datos de alguna manera? Sea cual sea el caso, solo cuando se tiene una comprensión clara del problema se puede comenzar a formular la solución correcta.
A medida que los equipos de operaciones empresariales evalúan el cambio necesario, es importante considerarlo en el contexto de cómo se realiza el trabajo hoy en día. ¿El cambio (por ejemplo, un nuevo proceso o una aplicación de uso interno) tiene un alto impacto? ¿Está relacionado con algo fundamental para el negocio? Si es así, vale la pena pensar en establecer algún tipo de arquitectura de centro de excelencia (COE) como fuente de verdad para gestionar el cambio. Una solución de adopción digital como Pendo, por ejemplo, puede proporcionar a los equipos un Centro de recursos siempre disponible que los empleados pueden consultar para obtener mejores prácticas, preguntas frecuentes y tutoriales.
Con el problema y el tipo de cambio necesario para resolverlo bien definidos, los equipos de operaciones pueden pasar a considerar diversas modificaciones de procesos o aplicaciones. Si su plan implica una nueva aplicación, por ejemplo, deben probarla minuciosamente para obtener una prueba de concepto y asegurarse de que ofrece las funciones y la funcionalidad necesarias. Si el cambio involucra tecnología o aplicaciones que la empresa ya utiliza en algún otro contexto, los equipos de operaciones deben estudiar su programa de voz del empleado o los comentarios al respecto para comprender los problemas que los empleados experimentan con esa tecnología y que podrían afectar sus planes de cambio.
El argumento empresarial para el cambio
Hay otra pregunta fundamental que los equipos de operaciones empresariales y transformación deben hacerse al planificar nuevas formas de trabajo: ¿El cambio propuesto tiene sentido desde el punto de vista del negocio? Un nuevo proceso para registrar oportunidades de ventas, por ejemplo, puede ser muy bueno en teoría, pero si requiere la compra de una costosa nueva plataforma de gestión de relaciones con los clientes (CRM) y la migración de los usuarios a ella, hay que asegurarse de que su ROI supere lo que la empresa está pagando por ella.
En este caso, los equipos de operaciones se benefician de colaborar con sus colegas de los departamentos de valor empresarial para obtener la respuesta correcta. Un factor clave a tener en cuenta es si la empresa ya está pagando por un software que podría satisfacer las necesidades de los equipos de cambio. De manera alternativa, si deciden que es necesario adquirir un nuevo software, pueden determinar si ese software también puede cumplir propósitos adicionales para los que actualmente utilizan otras aplicaciones. Esas aplicaciones podrían entonces retirarse y la empresa podría evitar acumular aplicaciones duplicadas y crear un problema de expansión de SaaS.
02 Análisis y planificación
Comprende cómo se trabaja hoy para mejorar el mañana
Una vez que han completado su evaluación del problema y la definición del alcance de la solución de cambio, los equipos de operaciones empresariales pueden pasar a un análisis más profundo de por qué la forma de trabajar actual no está, precisamente, funcionando.
En este caso también, aprovechar una solución de adopción digital puede marcar la diferencia. Pendo, por ejemplo, ofrece análisis entre aplicaciones que pueden brindar información crucial sobre todo el recorrido del usuario a través del proceso o los procesos existentes vinculados a la iniciativa de cambio. ¿Qué porcentaje de usuarios está adoptando con éxito el proceso actual? ¿Cuánto tiempo les lleva completarlo? Si abandonan, ¿en qué momento lo hacen? ¿Hay segmentos particulares de usuarios (en un rol determinado, en una ubicación específica, con un comportamiento concreto, etc.) que tienen dificultades con la ejecución?
Con estos conocimientos, los equipos de operaciones empresariales pueden establecer una línea de base integral del estado actual del trabajo y utilizarla para planificar el estado futuro nuevo y mejorado: cómo el trabajo puede desarrollarse mejor, y las herramientas y comportamientos que ayuden a los empleados a lograrlo.
Definición del éxito
Al igual que fue importante para ellos definir el problema que necesitaban resolver, los equipos de operaciones de negocio también deben definir cuáles serían los resultados exitosos después del cambio. Por lo general, esto implica alinearse en torno a ciertos KPI. Es posible que quieran que el X% de los empleados complete el nuevo proceso después de un período de tiempo determinado tras la implementación. O pueden centrarse en el porcentaje que adopta con éxito un nuevo componente o aplicación en el proceso. También pueden establecer KPI vinculados a objetivos de negocio más amplios, como un cierto porcentaje de aumento en los ingresos por ventas influenciado por el cambio. O establecer KPI secundarios vinculados a la satisfacción de los empleados, por ejemplo, un Net Promoter Score (NPS) objetivo en torno a la nueva aplicación o cambio. Independientemente de la(s) métrica(s), es imposible decir que se ha tenido éxito a menos que se haya definido de antemano cómo se ve ese éxito.
Conoce a tu audiencia
Con algunas excepciones, la mayoría de los cambios en el entorno de trabajo digital no afectan a todos los empleados de una empresa exactamente de la misma manera. Por lo general, se limitan a subgrupos específicos de empleados que se enfocan en el área que el nuevo modo de trabajo impacta. Con esto en mente, es importante que los equipos de operaciones de negocio no solo planifiquen el cambio correcto, sino también la estrategia de comunicación y segmentación adecuada para ese cambio.
Al hacerlo, es mejor evitar los modelos de capacitación tradicionales siempre que sea posible. Las sesiones únicas presenciales o grabadas en Zoom que guían a los empleados a través de un nuevo proceso o herramienta presentan problemas reales. Por un lado, pueden ser largas y tediosas, con el resultado de que las personas comienzan a olvidar el material casi de inmediato una vez que terminan. Además, puede ser difícil encontrarlas o consultarlas de manera efectiva en el momento en que los empleados están inmersos en el nuevo proceso.
En lugar de alternar entre el flujo de trabajo y una grabación de capacitación o un manual de texto, ¿qué pasaría si los empleados tuvieran acceso a soporte y capacitación en el momento que los acompañara dentro de la nueva aplicación y/o a lo largo del nuevo proceso? Aquí es donde vuelve a entrar en juego la solución de adopción digital adecuada. La guía entre aplicaciones permite a los equipos crear notificaciones y recorridos dentro de la aplicación personalizables y dirigidos que acompañan a los usuarios en todo el conjunto de aplicaciones que comprende un proceso. Los equipos de operaciones pueden segmentar el soporte a los empleados por metadatos (rol, ubicación, etc.) y comportamiento (si es la primera vez que una persona usa una aplicación, comienza un proceso, etc.). Al hacerlo, brindan orientación oportuna, contextual y relevante a los empleados que la necesitan, y dejan en paz a quienes no la necesitan.
Cultiva una red de promotores
Una vez que han validado el proceso y la configuración tecnológica en colaboración con TI, los equipos de operaciones pueden prepararse para la implementación. Pero al hacerlo, es importante que recuerden que impulsar el cambio es un deporte de equipo. Es una tarea demasiado importante y compleja para quedar aislada dentro de un solo equipo. Es posible que los empleados afectados por el cambio no interactúen regularmente ni conozcan a los planificadores del cambio. Querrán sentirse respaldados y empoderados por su red habitual de colegas. Por eso es importante que los equipos de operaciones cultiven una "red de promotores" para el cambio. Estos campeones estarán en una mejor posición para impulsar el cambio entre los empleados día a día que los propios equipos de operaciones, porque trabajan con los empleados afectados de manera más regular y pueden apoyarlos personalmente de formas que otros no pueden.
03 Adopción y refuerzo
Impulsa el cambio de forma dinámica
Con su análisis del estado actual del trabajo y su planificación del cambio y la divulgación basada en él, los equipos de operaciones están listos para implementar el cambio en sí. Una vez que lo hagan, ¿cómo sabrán si sus tácticas son efectivas? En los modelos tradicionales de implementación, se necesita tiempo —generalmente al menos algunas semanas— para medir su efectividad y comparar el comportamiento de los empleados después del cambio con la línea base. Solo entonces el equipo puede analizar si la intervención movió la aguja en el KPI que tenían en mente, y en qué medida, y planificar los próximos pasos.
Una mejor manera —y una que una solución sólida de adopción digital permite a los equipos adoptar— es impulsar el cambio de forma dinámica, a través de la experimentación. Con Pendo, por ejemplo, se puede efectivamente hacer pruebas "A/B" del enfoque de implementación. Al inicio de la implementación, un equipo puede crear dos o más guías dentro de la aplicación y obtener datos de inmediato sobre cuál de ellas es más eficaz para impulsar el cambio. Los equipos pueden entonces implementar de manera fluida e instantánea al ganador de la "prueba" para el grupo de usuarios en su conjunto. Es una forma de hacer que impulsar el cambio sea aún más efectivo desde el principio.
Empoderar a los empleados para que participen en el proceso
Si bien la experimentación y las pruebas de guías son una forma efectiva de aumentar la eficacia de la estrategia de cambio, no son la única manera. Los equipos de operaciones de negocio pueden y deben hacer que los propios empleados sean parte del proceso solicitando activamente su retroalimentación. Quienes llevan a cabo un proceso determinado o usan una aplicación específica a diario tendrán invariablemente perspectivas y formas de trabajar que los planificadores del cambio no contemplaron. Contar con información sobre ese punto de vista puede marcar la diferencia a la hora de impulsar un cambio exitoso.
Con una solución de adopción digital, los equipos de operaciones pueden configurar sistemas integrales de gestión de retroalimentación para medir y recopilar el sentimiento y las opiniones de los usuarios a través de encuestas y sondeos en la aplicación. Al hacerlo, obtendrán información de los usuarios en el momento y lugar en que más importa: dentro de la aplicación o del proceso en sí, mientras los empleados lo están usando. Con esa retroalimentación en mano, pueden incorporarla a sus estrategias y tácticas de cambio.
Mide los resultados, luego ajusta e implementa tácticas de refuerzo
Una vez completados los experimentos y con el cambio en marcha, llega el momento en que los equipos de operaciones de negocio evalúan qué tan bien su nuevo proceso/aplicación/forma de trabajo está moviendo la aguja en los KPI que eligieron para definir el éxito. Si los KPI no avanzan en la dirección correcta, pueden volver a su análisis y explorar las razones. Quizás la orientación que brindan no es lo suficientemente específica para el usuario, o quizás los empleados se están encontrando con obstáculos que su modelo de cambio no anticipó. Cualquiera que sea la causa, una solución de adopción digital proporciona la agilidad y la flexibilidad para obtener respuestas y reaccionar rápidamente.
Más aún, incluso si los KPIs están avanzando en la dirección correcta, no hay razón por la que los equipos de operaciones no puedan examinar sus tácticas de cambio "en la práctica" y encontrar formas de mejorarlas aún más. Con los conocimientos provenientes del análisis y los comentarios que proporciona una solución de adopción digital, pueden hacer exactamente eso.
Conclusión
El valor empresarial de empoderar a los empleados
La métrica definitiva del cambio exitoso es el valor que una empresa obtiene de él. Así como es más útil pensar en la productividad como una función del proceso y no de las personas, los equipos de operaciones pueden pensar en el éxito empresarial como una función del éxito de los empleados. Al diseñar el cambio adecuado y ayudar a individuos y grupos de empleados a atravesarlo, los equipos de operaciones y transformación fortalecen a la organización en su conjunto. En esencia, diseña para el éxito de los empleados, y el éxito empresarial vendrá por añadidura.
