Os 4 pilares da excelência em produto

Pilar 1: Liderança de produto

O primeiro pilar estabelece os padrões, funções e estruturas de responsabilidade que definem como a gestão de produto deve funcionar em toda a organização.

Na Novo Nordisk, isso começou com um problema prático: a organização tinha uma grande variedade de títulos de cargo, definições de função e expectativas para os gerentes de produto. Alguns vinham de ambientes de startups com forte intuição de produto B2C; outros haviam assumido a função a partir da cultura de processos consolidada da empresa. Sem um padrão comum, era impossível criar expectativas consistentes, avaliar o desempenho de forma equitativa ou construir um entendimento compartilhado do que é uma boa gestão de produto. A função convergiu, então, para dois títulos de cargo principais — diretor de produto e gerente de produto — com expectativas claras de nivelamento abaixo deles.

Além da padronização de títulos, o pilar de liderança enfatiza uma mentalidade orientada a resultados: especificamente, a conexão entre os OKRs de produto e o impacto nos negócios. Se as equipes de produto não conseguem articular como seu trabalho influencia indicadores antecedentes — como taxas de conclusão de tarefas ou o atendimento a um requisito regulatório que comprove a adoção pelo grupo de usuários-alvo — (e apresentar essas informações à alta liderança de forma que se conecte às decisões de financiamento), então os dados de analytics, por mais ricos que sejam, permanecem desconectados das decisões que mais importam.

Pilar 2: Design estratégico

O segundo pilar posiciona o design não como uma preocupação estética ou de interface, mas como uma capacidade estratégica de negócios. No framework da Novo Nordisk, os designers estratégicos atuam como pontes entre a organização de processos e a organização de produtos digitais. Eles estão na interseção entre processos de negócios, desenvolvimento de produto e experiência do usuário, sintetizando sinais das três frentes para antecipar decisões e reduzir os riscos nas escolhas de investimento.

Isso representa uma mudança significativa em relação ao modo como as funções de design costumam operar. Em vez de atuarem como designers de produto incorporados a uma única equipe, os designers estratégicos neste modelo funcionam como estrategistas de design de negócios. Eles criam visibilidade em todo o panorama de produtos e processos, ajudando as partes interessadas a compreender onde estão os maiores pontos de atrito e onde as intervenções terão maior impacto — tanto a montante quanto a jusante.

O pilar de design estratégico também aborda diretamente a tensão entre o pensamento orientado a processos e o pensamento orientado a produtos. Em muitas organizações reguladas, os responsáveis pelos processos possuem profundo conhecimento em requisitos de conformidade e regras de negócio, e tendem a ser os principais responsáveis pelas decisões de priorização. Os gerentes de produto, especialmente aqueles com experiência em B2C ou startups, trazem uma perspectiva diferente, baseada em resultados para o usuário e validação iterativa. Sem uma função de mediação, essas perspectivas podem gerar conflito em vez de clareza. O design estratégico fornece o elo de ligação. Os responsáveis pelos processos, por exemplo, podem complicar demais a interface para garantir a conformidade; os designers estratégicos ajudam a encontrar uma solução elegante que atenda tanto à usabilidade quanto aos requisitos de negócio.

A função também posiciona o design como um mecanismo de redução de riscos para grandes investimentos, vinculando a usabilidade diretamente à produtividade e conectando ambas às chances de sucesso em futuras iniciativas de automação. Esse aspecto da função é fundamental para obter o apoio da liderança executiva.

Pilar 3: Análise de produto

O terceiro pilar é onde ferramentas de análise comportamental como o Pendo entram em cena, mas somente após o trabalho organizacional de base dos dois primeiros pilares ter sido iniciado. Operacionalizar a análise de produto significa criar um framework de mensuração equitativo em todo o portfólio de produtos: métricas comuns, definições compartilhadas e uma abordagem padronizada de instrumentação que permita à liderança comparar sinais entre diferentes produtos e fluxos de trabalho.

Na Novo Nordisk, isso implicou implementar a instrumentação de análise comportamental em conjunto com um programa de aprendizado estruturado. Os dois precisavam andar lado a lado. A instrumentação sem educação produzia o mesmo resultado que nenhuma instrumentação: as equipes de produto tinham acesso aos dados, mas enfrentavam dificuldades na interpretação, nas perguntas certas a fazer ou em como conectar os insights aos seus OKRs de produto. Também ficou claro que os dados comportamentais, por si só, contam apenas parte da história. Os sinais de uso revelam onde os usuários encontram dificuldades, mas não o porquê. Combinar análises quantitativas com feedback qualitativo (pesquisas no aplicativo, sentimento no nível de sessão, contribuições diretas dos usuários finais) oferece às equipes de produto o panorama completo de que precisam para priorizar com confiança.

A função adotou inicialmente uma abordagem de base, treinando as equipes de produto e esperando que a adoção se espalhasse organicamente. Os primeiros adotantes (cerca de 5% dos gerentes de produto) se engajaram de imediato e com entusiasmo. Mas, para os demais, a adoção estagnou.

O aprendizado: a transição para uma cultura orientada por dados não é um diferencial; é uma necessidade. Incorporar essa mentalidade começa com a liderança reforçando um conjunto de comportamentos voltados ao produto, por meio do estabelecimento e da unificação de padrões de produto, de modo que a consistência e a interpretação do que é considerado bom façam sentido entre as equipes. Ao mesmo tempo em que os gerentes de produto são equipados com instrumentação, os líderes também precisam ser preparados para saber o que esperar de suas equipes como parte do plano de capacitação.

Um momento importante surgiu quando a equipe aplicou a análise de produto do Pendo a uma única solução SaaS e quantificou como o atrito do usuário se traduz em horas perdidas e redução de capacidade para uma coorte específica. Embora isso ainda não comprove valor de negócio realizado em escala, vincula usabilidade e produtividade de forma muito mais concreta. Esse insight mudou a percepção: em vez de tratar a usabilidade como uma anedota, essa equipe de produto agora pode priorizar o trabalho de produto com base em impacto mensurável e direcionar melhorias com maior probabilidade de proteger os prazos de entrega e apoiar os esforços de automação e IA.

O próximo passo é incorporar uma mentalidade orientada a dados de produto em todas as equipes de produto, para que esses sinais possam ser medidos de forma consistente, os investimentos possam ser priorizados e o valor real das melhorias de usabilidade possa ser demonstrado.

Pilar 4: Gestão de jornada

O quarto e mais importante pilar considera a gestão de jornada como uma ferramenta de decisão e um modelo de colaboração na tomada de decisões interfuncional. Em uma empresa regulada onde um único fluxo de trabalho abrange muitas aplicações e envolve proprietários de processos, gerentes de produto, arquitetos e partes interessadas do negócio, nenhuma equipe tem uma visão completa da experiência do usuário. A gestão de jornada pode preencher essa lacuna ao oferecer uma visão comum de como o trabalho realmente flui — tanto como jornadas de usuário de ponta a ponta (por exemplo, associado de pesquisa clínica) quanto como jornadas de capacidade de negócio central que representam necessidades de negócio específicas e concluíveis.

Essa capacidade está evoluindo dentro da organização de produtos digitais à medida que as equipes de produto e os profissionais de jornada incorporam o pensamento de jornada à gestão de produtos, de modo que as decisões em áreas de incerteza e nos pontos de transição sejam orientadas por resultados mensuráveis, e não por equipes consultivas separadas. Ao tratar as jornadas como princípio organizador, as equipes podem priorizar iniciativas de produto que reduzam o atrito e demonstrar os ganhos de produtividade que surgem quando uma mentalidade orientada a dados de produto é aplicada em escala.

Este pilar estabelece uma linguagem comum e uma taxonomia compartilhada que tanto as equipes de processo quanto as de produto podem utilizar. Ele mapeia fluxos de trabalho de ponta a ponta entre aplicações. Agrega sinais de dados comportamentais, de processo e qualitativos ao longo da jornada. E expõe insights em nível empresarial que orientam a priorização. Em vez de cada equipe de produto otimizar sua própria aplicação de forma isolada, a gestão de jornadas permite que a organização identifique onde o atrito em uma aplicação gera problemas downstream em outra, e priorize de acordo.

A gestão de jornadas é também onde o framework começa a abordar uma lacuna crítica que muitas organizações enfrentam: a desconexão entre melhorias no nível de produto e impacto no nível empresarial. Equipes de produto individuais podem demonstrar melhorias incrementais dentro de seus próprios épicos, mas sem uma visão em nível de jornada, é difícil avaliar se essas melhorias se traduzem em reduções significativas no tempo de ciclo de ponta a ponta ou na carga administrativa.

Embora a gestão de jornadas gere valor em escala empresarial, seu impacto é melhor medido por meio de maior clareza na priorização, redução do atrito nos processos e maior alinhamento entre as equipes de produto e de processo.

Lições do campo: O que os profissionais precisam saber

A mudança não acontece da noite para o dia

O prazo para a Novo Nordisk desenvolver essas capacidades para a gestão de produtos orientada por dados foi medido em anos, não em trimestres. Os líderes concordaram em princípio que os dados comportamentais deveriam embasar as decisões, mas sem um framework estabelecido, a transição do acordo para a ação exigiu investimento contínuo em educação, instrumentação e resultados demonstráveis.

A parte difícil não é importar um modelo único para todos — é entender as lacunas específicas e evoluir o modelo operacional de produto digital para atender às necessidades da organização, mantendo-se alguns passos à frente. Como função de capacitação, a excelência em produto não realiza o trabalho por outras equipes; ela ajuda a orientar o que vem a seguir e define o "como" para atender a essas necessidades. Com o tempo, isso constrói uma abordagem estruturada e planejada para o desenvolvimento de capacidades e a capacitação.

Para algumas organizações, a lição é prática: os prazos de transformação podem ser reduzidos, mas não pela imposição de um modelo pronto. Utilizar um framework claro desde o início pode ajudar a estabelecer bases sólidas com mais rapidez — fazendo o progresso avançar de anos para trimestres — desde que seja aplicado como uma ferramenta de diagnóstico e design, e não como um mandato rígido. A mudança mais eficaz combina duas abordagens: governança e padrões de cima para baixo, para criar clareza e diretrizes, aliados a conquistas iniciais de baixo para cima, que demonstram valor tangível e constroem momentum.

Os pré-requisitos não são opcionais

Organizações ansiosas para implantar plataformas de analytics frequentemente querem pular direto para a instrumentação. O framework de quatro pilares torna explícito o que muitos aprendem da maneira mais difícil: sem estruturas de responsabilização da liderança, funções padronizadas, capacidades de design que conectem processo e produto e uma visão compartilhada em nível de jornada, os investimentos em analytics não entregarão seu potencial. Em conjunto, essas bases permitem que as equipes tomem decisões mais rápidas e baseadas em evidências, fornecendo sinais mais claros e critérios mais consistentes para a priorização.

A eficiência dos colaboradores está enraizada na experiência do colaborador

Um dos insights mais poderosos da jornada da Novo Nordisk é o reconhecimento de que eficiência operacional e experiência do colaborador não são objetivos separados. Quando os associados de pesquisa clínica relataram frustração com suas ferramentas, não estavam apenas sinalizando um problema tecnológico, mas também descrevendo sua experiência cotidiana de trabalho.

Reduzir a carga administrativa e melhorar a navegação não apenas torna os processos mais rápidos; isso afeta diretamente a forma como as pessoas vivenciam suas vidas profissionais. Essa reformulação tem se mostrado eficaz para conquistar o apoio das partes interessadas, especialmente entre líderes que podem não pensar naturalmente em termos de gestão de produto, mas que se preocupam profundamente com o engajamento e a retenção da força de trabalho.

Aplicabilidade entre setores

A função de excelência de produto da Novo Nordisk estudou ativamente como outros setores regulados, especialmente o bancário, lidam com desafios semelhantes. Assim como na indústria farmacêutica, os bancos operam em múltiplas aplicações com fluxos de trabalho complexos e repletos de exigências de conformidade. Eles enfrentam mudanças regulatórias constantes por parte de órgãos como FCA, SEC e ECB. E precisam equilibrar a governança de processos com a necessidade de inovação digital. Os paralelos são diretos, e as lições fluem nos dois sentidos.

Profissionais de qualquer setor altamente regulamentado que enfrentam uma transformação digital podem aprender com a experiência da Novo Nordisk. Seja na implantação de novas plataformas SaaS, na consolidação de sistemas legados ou na implementação de recursos baseados em IA, profissionais de diversos setores encontrarão nessa estrutura uma aplicação prática.

Olhando para o futuro: por que essa base é importante para a IA

A estrutura de quatro pilares é igualmente relevante à medida que organizações de setores regulamentados aceleram a adoção de IA, incluindo capacidades de IA agêntica incorporadas em plataformas SaaS por fornecedores.

A transformação por IA não existe no vácuo. Ferramentas de IA agêntica que automatizam partes de fluxos de trabalho essenciais, verificações de conformidade ou submissões regulatórias ainda operam nos mesmos ambientes complexos e com múltiplas aplicações descritos neste artigo. Elas ainda atendem aos mesmos usuários que navegam pelos mesmos processos de ponta a ponta. E seu sucesso ainda depende das mesmas capacidades fundamentais.

A mesma base baseada em evidências que viabiliza decisões eficazes de produto é o que garante que as capacidades de IA resolvam os problemas certos e se integrem sem gerar novos atritos. Uma equipe de design estratégico precisa garantir que a IA aprimore, em vez de complicar, a experiência do usuário. A análise de produto será necessária para entender como os colaboradores realmente interagem com os recursos baseados em IA. E o gerenciamento de jornada será essencial para priorizar os investimentos em IA com base em onde eles terão o maior impacto de ponta a ponta.

Sem a compreensão comportamental que vem de uma análise de produto consolidada, as organizações correm o risco de implantar capacidades de IA que resolvem os problemas errados ou que introduzem novos atritos em processos já complexos. As organizações que obterão o maior ROI dos investimentos em IA são aquelas que já desenvolveram a capacidade de observar, medir e agir sobre a forma como suas equipes trabalham, ao mesmo tempo em que aprofundam sua compreensão dos processos atuais para medir a eficácia ao longo do tempo.

Conclusão: O caminho para a transformação real

Para os líderes do ambiente de trabalho digital, a mensagem deste artigo é direta: em setores altamente regulamentados, não há atalhos para a gestão de produtos orientada por dados. Uma abordagem plug-and-play de analytics não leva em conta a complexidade organizacional (fluxos de trabalho com múltiplas aplicações, exigências regulatórias, falta de familiaridade com dados de produto e comportamentais, etc.) que define esses ambientes.

Impulsionar uma transformação real exige, antes de tudo, o desenvolvimento de capacidade organizacional, além de um compromisso com a análise regular por meio de perspectivas internas e externas. O framework de quatro pilares da Novo Nordisk oferece um modelo prático e testado de como fazer isso. As organizações encontrarão nesse framework tanto um diagnóstico dos desafios que enfrentam quanto um roteiro para superá-los.

O trabalho não é fácil. Não é rápido. Mas é o trabalho que faz com que tudo o mais — seja análise de produto, automação ou IA — cumpra de fato o que promete.

*A telemetria e a análise comportamental foram implementadas em conformidade com as políticas de privacidade da Novo Nordisk e com as leis de proteção de dados aplicáveis