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Download the Reportはじめに：テクノロジー企業の損失が「伝統的な」企業の利益になるとき
テクノロジー業界で働いているなら、レイオフの可能性はニュースの見出しで遠くに見えるものではないかもしれません。業界全体として、テクノロジー企業は高まるマクロ経済的圧力に対応するため、多くの人材との別れを余儀なくされています。2023年上半期だけでも、 約15万人 の米国テクノロジー業界の労働者がレイオフされました。
同時に、何事も真空の中では起こらない。テック企業が人員を削減しているまさにそのとき、長らく「伝統的」とみなされてきた企業が、その人材を獲得しようと競い合っている。PendoとProduct Collectiveによる新たなグローバル調査によると、テクノロジー企業に多く見られる機能であるプロダクトマネジメントチームは、過去2年間で伝統的な企業において9%規模が拡大したことがわかった。さらに、今後も同じペースで成長が続くと予測されている。
テクノロジー人材の採用競争を加速させているものは何でしょうか？たとえば、消費財メーカーにおいてプロダクトマネジメントが注目される理由は何でしょうか？ 航空会社、あるいは保険会社においても同様です。（ヒント：プロダクトチームのためだけのプロダクトチームとは無関係です。）大まかに言えば、答えはシンプルです： これらのチームはビジネスと収益を強化します。
プロダクトチームは、組織全体においてますます重要な存在となっています。新しいソフトウェア機能のリリースを中心としたエンジニアリング隣接の役割として始まったものが、ビジネスにおける戦略的な役割へと進化しました。今日のプロダクトチームは、顧客・社内ステークホルダー・市場からのインプットを集約し、顧客基盤の拡大と維持のために自社が構築すべき適切なプロダクトや機能を特定します。本質的に、プロダクトマネジメントチームはその取り組みを収益と顧客維持に結びつけています。景気後退の懸念を前に、より少ないリソースでより多くの成果を上げる新たな方法を求められるなか、これは企業にとって見逃せない機会です。
さらに、これは従来型企業が効率的にスケールし、イノベーションと成長を推進するために、テクノロジー企業が従来から使用してきたツール、戦略、および戦術を採用している数多くの方法のうちの一つに過ぎません。以下のレポートでは、「従来型」企業とテクノロジー企業を構成するものの境界線を曖昧にするその他の動向について検討します。
調査方法
PendoとProduct Collectiveは、2023年4月から5月にかけてサードパーティ機関と連携し、米国およびヨーロッパ全域で従業員500名以上の非テクノロジー企業1,200社超を対象としたグローバル調査を実施しました。この調査の目的は、従来型企業がデジタルトランスフォーメーションを進めるにあたり、テクノロジー企業が一般的に活用する人材・ツール・戦略をどの程度取り入れているかを測定することでした。
主な調査結果：
I. 優先事項の変化：効率性がイノベーションを上回る（今のところ）
長引く世界経済の低迷を前に、伝統的な企業にとって最も重要なことが変わりつつあります。研究開発を例に挙げてみましょう。2年前、世界の伝統的な企業におけるR&Dの最優先事項はイノベーションでした。しかし2023年、その状況は変わりました。効率性がトップの座を占め、イノベーションは2位に後退しています。
これは、企業が最も重要と考えることが地域を問わず一律であることを意味するわけではありません。たとえば米国だけを見ると、新製品の投入とイノベーションが依然として上位2つの優先事項となっています。
また、優先事項は業界によっても異なります。たとえば銀行・金融業界の企業はプロダクト主導型成長（PLG）を最大の課題として挙げる一方、製薬会社はAIを活用する必要性を指摘しています。しかし全体として見ると、傾向は明らかです：
マクロ環境が改善されるまで、企業はより少ないリソースでより多くの成果を上げる方法を模索し続けるでしょう。つまり、効率性こそが今の時代のキーワードです。
II. 組織変革はトップダウンとボトムアップの両方から
従来型企業がテクノロジー企業のように見え、行動するようになるにつれ、その変化が意図的なものであることを忘れてはなりません。 約4分の3 の米国および欧州の従来型企業（73%）が、今日の自社をテクノロジー企業と見なしています。（米国の回答のみを見ると、その数字は驚異的な 96%.)
製品チームを例に挙げると、回答者の 83% が過去3年間で製品開発へのアプローチを変えたと回答しています。また、 76% の企業が現在、アジリティ、イノベーション、成長に注力しており（ 51% がすでにそのように運営しており、 25% 現在移行中）。
この変化の責任を担っているのは誰でしょうか？回答者の同じ割合（48% どちらも）が、会社のリーダーシップ対現場チームと回答しており、変化は会社全体の取り組みであることを示しています。 変化は会社全体の取り組みです。
III. 伝統的な企業はR&Dチームに適切なテクノロジーとツールへの投資を続けており、その成果が現れています
ビジネス戦略や戦術の変化に対応するには、通常、新しいツールへの投資が必要です。このケースでは、従来型の企業がプロダクトアナリティクスを支持するようになっており、その重要性がプロダクトチームだけでなく、組織全体にとっても認識されています。これらのツールは、機能の導入状況や利用状況などに関する有益なデータをプロダクトチームに提供するだけでなく、 ビジネス全体の健全性に関わる重要な指標も提供します。これには、顧客満足度やリテンションとチャーンの可能性に対応するKPIが含まれます。
上述のとおり、効率化は今や従来型企業にとってR&Dの最優先事項となっており、プロダクトアナリティクスへの投資にもそれが反映されています。実に 85% の回答者が、プロダクトデータとアナリティクスによって製品開発の効率が向上していると回答しています。また、プロダクトアナリティクスツールの導入により、製品開発にポジティブまたはやや良い影響があったと答えたプロダクトチームは（65%）に上ります。米国の回答者に絞ると、その数字は 78%.
IV. 従来型企業は適切な人材への投資も行っており、その成果が現れている
従来型の大企業がビジネス戦略をテクノロジー企業に近づけるべく方針を転換する中、優秀なテック人材の獲得に乗り出していることはすでに明らかになっています。従来型企業のプロダクトチームは2021年以降 9% 成長しており、その中で、特に必要とされる職種についての共通認識が生まれつつあります。
2年前、従来型企業のほとんどのプロダクトチームは、ビジネス目標を達成するための最優先事項として、データアナリティクス（43%）またはエンジニアリング職（42%）のいずれかの採用に注力していました。しかし現在では、チームのほぼ半数（44%）が依然としてデータアナリティクス職を最重要と回答している一方で、2番目に多い回答は現在、 プロダクトマネジメントおよびグロース職 (39%)。そして、顧客の成長を促進し、チャーンに対抗する上でPMが果たす役割がますます重要になっている今、その理由は 容易に理解できます。
V. AIに関して、役割や地域をまたいで大きな期待値のギャップが存在する
従来型エンタープライズのプロダクトチームの間では、最も必要とされているのはデータおよびアナリティクスのスキルであるという共通認識があります。これらは、新興のAIテクノロジーが人間を効果的にサポートし、補助できる領域です。
それでも、AIの可能性をめぐる期待値のギャップは非常に大きく、経営幹部がAI/MLスキルを優先する割合は、部下の2倍にのぼります。経営幹部のほぼ半数（44%）がビジネス目標の達成に最も必要なスキルとしてAI/MLスキルを挙げている一方、そのスキルを優先すべきと考える一般の従業員はわずか 19% にとどまっています。
ここでは、米国が導入と価値実現の両面でヨーロッパを明らかに上回っています。米国企業はAI/ML技術の導入からはるかに大きな価値を得ているようで、現地に拠点を置くチームの 77% がその活用によるポジティブな影響を報告しています。一方、ヨーロッパ企業でポジティブまたはやや良い効果を実感しているのはわずか 53% にとどまっています。
結論：「伝統的」からテクノロジーへ
従来型の企業がテクノロジー企業のような外観・行動様式を持ち始めているという事実は、今日のビジネス世界における核心的な真実を示しています。どのような製品を作り、販売するにしても、デジタル体験を通じてビジネスや製品に関わるテクノロジーに精通した消費者を相手にしているのです。
テクノロジー企業はビジネスモデルの中心に自社製品と製品チームを置いた最初の企業だったかもしれませんが、ここでの調査結果が示すように、「プロダクト主導の成長」はビジネス全体の「成長」とますます同義になりつつあります。
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