Los 4 pilares de la excelencia en productos

Pilar 1: Liderazgo de producto

El primer pilar establece los estándares, los roles y las estructuras de responsabilidad que definen cómo debe funcionar la gestión de producto en toda la organización.

En Novo Nordisk, esto comenzó con un problema práctico: la organización contaba con una gran variedad de títulos de trabajo, definiciones de roles y expectativas para los gerentes de producto. Algunos provenían de entornos de startups con sólidos instintos de producto B2C; otros habían crecido en el rol desde dentro de la cultura orientada a procesos de la empresa. Sin un estándar común, era imposible crear expectativas consistentes, medir el desempeño de manera equitativa o construir una comprensión compartida de cómo se ve una buena gestión de producto. La función convergió así en dos títulos de trabajo principales —director de producto y gerente de producto— con expectativas de nivelación claras por debajo de ellos.

Más allá de la estandarización de títulos, el pilar de liderazgo enfatiza una mentalidad orientada a resultados: concretamente, la conexión entre los OKR de producto y el impacto en el negocio. Si los equipos de producto no pueden articular cómo su trabajo influye en indicadores adelantados, como las tasas de finalización de tareas, o respaldar un requisito regulatorio que demuestre la adopción por parte del grupo de usuarios objetivo (y presentar esa información a la alta dirección de manera que se vincule con las decisiones de financiamiento), entonces los datos de analítica, por más ricos que sean, permanecen desconectados de las decisiones que más importan.

Pilar 2: Diseño estratégico

El segundo pilar posiciona el diseño no como una preocupación estética o de interfaz de usuario, sino como una capacidad estratégica de negocio. En el marco de Novo Nordisk, los diseñadores estratégicos actúan como puentes entre la organización de procesos y la organización de productos digitales. Se sitúan en la intersección del proceso de negocio, el desarrollo de producto y la experiencia del usuario, sintetizando señales de los tres ámbitos para visibilizar decisiones con mayor anticipación y reducir el riesgo en las decisiones de inversión.

Esto representa una diferencia significativa respecto a cómo suelen operar las funciones de diseño. En lugar de trabajar como diseñadores de producto integrados en un único equipo, los diseñadores estratégicos en este modelo funcionan como estrategas de diseño de negocio. Generan visibilidad en todo el panorama de productos y procesos, ayudando a los interesados a comprender dónde se encuentra la mayor fricción y dónde las intervenciones tendrán el mayor impacto, tanto en etapas anteriores como posteriores.

El pilar de diseño estratégico también aborda directamente la tensión entre el pensamiento orientado a procesos y el orientado a productos. En muchas organizaciones reguladas, los propietarios de procesos tienen un profundo conocimiento de los requisitos de cumplimiento normativo y las reglas de negocio, y suelen ser quienes impulsan las decisiones de priorización. Los gerentes de producto, en particular los que provienen de entornos B2C o de startups, aportan una perspectiva diferente, arraigada en los resultados del usuario y la validación iterativa. Sin una función de articulación, estas perspectivas pueden generar conflictos en lugar de claridad. El diseño estratégico proporciona el tejido conectivo. Los propietarios de procesos, por ejemplo, pueden complicar en exceso la interfaz de usuario para lograr el cumplimiento normativo; los diseñadores estratégicos ayudan a encontrar una solución elegante que contemple tanto la usabilidad como los requisitos del negocio.

La función también posiciona al diseño como un mecanismo de reducción de riesgos para grandes inversiones, vinculando la usabilidad directamente con la productividad y conectando ambas con las posibilidades de éxito de futuras iniciativas de automatización. Este aspecto de la función es fundamental para obtener el respaldo de los ejecutivos.

Pilar 3: Analítica de producto

El tercer pilar es donde herramientas de analítica del comportamiento como Pendo entran en escena, pero solo después de que haya comenzado el trabajo organizacional de base de los dos primeros pilares. Operacionalizar la analítica de producto implica crear un marco de medición equitativo en todo el portafolio de productos: métricas comunes, definiciones compartidas y un enfoque estandarizado de instrumentación que permita al liderazgo comparar señales entre distintos productos y flujos de trabajo.

En Novo Nordisk, esto implicó implementar instrumentación de análisis de comportamiento junto con un programa de aprendizaje estructurado. Ambos tenían que ir de la mano. La instrumentación sin formación producía el mismo resultado que ninguna instrumentación: los equipos de producto tenían acceso a los datos, pero enfrentaban dificultades para interpretarlos, para formular las preguntas correctas o para conectar los hallazgos con sus OKR de producto. También quedó claro que los datos de comportamiento por sí solos cuentan solo una parte de la historia. Las señales de uso revelan dónde tienen dificultades los usuarios, pero no por qué. Combinar el análisis cuantitativo con la retroalimentación cualitativa (encuestas en la aplicación, sentimiento a nivel de sesión, aportaciones directas de los usuarios finales) brinda a los equipos de producto el panorama completo que necesitan para priorizar con confianza.

La función adoptó inicialmente un enfoque de base, capacitando a los equipos de producto con la esperanza de que la adopción se extendiera de forma orgánica. Los primeros adoptantes (aproximadamente el 5% de los gerentes de producto) se involucraron de inmediato y con entusiasmo. Sin embargo, para el resto, la adopción se estancó.

El aprendizaje: el cambio hacia convertirse en una organización orientada por datos no es algo opcional; es imprescindible. Incorporar esta mentalidad comienza con que el liderazgo refuerce un conjunto de comportamientos orientados al producto, estableciendo y unificando estándares de producto, de modo que la coherencia y la interpretación de lo que significa "bueno" tenga sentido en todos los equipos. Al mismo tiempo que se dota a los gerentes de producto de instrumentación, también es necesario preparar a los líderes sobre qué esperar de sus equipos como parte del plan de habilitación.

Un momento importante llegó cuando el equipo aplicó el análisis de producto de Pendo a una única solución SaaS y cuantificó cómo la fricción del usuario se traduce en horas perdidas y capacidad reducida para una cohorte específica. Si bien esto aún no demuestra valor de negocio realizado a escala, vincula la usabilidad y la productividad de manera mucho más tangible. Ese hallazgo ha cambiado la percepción: en lugar de tratar la usabilidad como una anécdota, este equipo de producto ahora puede priorizar el trabajo de producto en función del impacto medible y orientar las mejoras que probablemente protejan los plazos de entrega y respalden los esfuerzos de automatización e IA.

El siguiente paso es incorporar una mentalidad de datos de producto en los equipos de producto para que estas señales puedan medirse de manera consistente, las inversiones puedan priorizarse y el verdadero valor de las mejoras de usabilidad pueda demostrarse.

Pilar 4: Gestión del recorrido

El cuarto pilar, y el más importante, considera la gestión del recorrido como una herramienta de decisión y un modelo de colaboración en la toma de decisiones interfuncional. En una empresa regulada donde un único flujo de trabajo abarca muchas aplicaciones e involucra a propietarios de procesos, gerentes de producto, arquitectos y partes interesadas del negocio, ningún equipo tiene una visión completa de la experiencia del usuario. La gestión del recorrido puede llenar ese vacío al ofrecer una visión común de cómo fluye realmente el trabajo, tanto como recorridos de usuario de extremo a extremo (por ejemplo, asociado de investigación clínica) como recorridos de capacidad de negocio central que representan necesidades de negocio específicas y completables.

Esta capacidad está evolucionando dentro de la organización de productos digitales a medida que los equipos de producto y los profesionales de recorridos incorporan el pensamiento de recorrido en la gestión de productos, de modo que las decisiones en áreas de incertidumbre y los puntos de transferencia estén guiados por resultados medibles en lugar de equipos asesores independientes. Al tratar los recorridos como el principio organizador, los equipos pueden priorizar el trabajo de producto que reduce la fricción y demostrar las ganancias de productividad que se obtienen una vez que se aplica a escala una mentalidad orientada a los datos de producto.

Este pilar establece un lenguaje común y una taxonomía compartida que tanto los equipos de procesos como los de producto pueden utilizar. Mapea los flujos de trabajo de extremo a extremo en todas las aplicaciones. Agrega señales de datos conductuales, de proceso y cualitativos a lo largo del recorrido. Y expone perspectivas a nivel empresarial que orientan la priorización. En lugar de que cada equipo de producto optimice su propia aplicación de forma aislada, la gestión de recorridos permite a la organización identificar dónde la fricción en una aplicación genera problemas en etapas posteriores de otra, y priorizar en consecuencia.

La gestión de recorridos es también donde el marco comienza a abordar una brecha crítica que muchas organizaciones enfrentan: la desconexión entre las mejoras a nivel de producto y el impacto a nivel empresarial. Los equipos de producto individuales pueden demostrar mejoras incrementales dentro de sus propios epics, pero sin una visión a nivel de recorrido, es difícil evaluar si esas mejoras se traducen en reducciones significativas en el tiempo de ciclo de extremo a extremo o en la carga administrativa.

Si bien la gestión de recorridos genera valor a escala empresarial, su impacto se mide mejor a través de una mayor claridad en la priorización, la reducción de la fricción en los procesos y una alineación más sólida entre los equipos de producto y de proceso.

Lecciones del campo: Lo que los profesionales deben saber

El cambio no ocurre de la noche a la mañana

El tiempo que le tomó a Novo Nordisk desarrollar estas capacidades para la gestión de productos basada en datos se midió en años, no en trimestres. Los líderes acordaron en principio que los datos de comportamiento debían orientar las decisiones, pero sin un marco establecido, el paso del acuerdo a la acción requirió una inversión sostenida en educación, instrumentación y resultados demostrados.

La parte difícil no es importar un modelo único para todos, sino comprender las brechas específicas y evolucionar el modelo operativo de producto digital para adaptarse a las necesidades de la organización, manteniéndose siempre unos pasos adelante. Como función de habilitación, la excelencia de producto no realiza el trabajo por otros equipos; ayuda a orientar lo que viene a continuación y diseña el "cómo" para satisfacer esas necesidades. Con el tiempo, esto construye un enfoque estructurado y planificado para el desarrollo de capacidades y la habilitación.

Para algunas organizaciones, la lección es práctica: los plazos de transformación pueden acortarse, pero no imponiendo una plantilla. Usar un marco claro desde el principio puede ayudar a establecer bases sólidas más rápido —pasando el progreso de años a trimestres— si se aplica como herramienta de diagnóstico y diseño, y no como un mandato rígido. El cambio más eficaz combina dos enfoques: gobernanza y estándares de arriba hacia abajo para generar claridad y límites, junto con victorias tempranas de abajo hacia arriba que demuestren valor tangible y generen impulso.

Los requisitos previos no son opcionales

Las organizaciones ansiosas por implementar plataformas de análisis suelen querer pasar directamente a la instrumentación. El marco de cuatro pilares deja en claro lo que muchos aprenden por las malas: sin estructuras de responsabilidad del liderazgo, roles estandarizados, capacidades de diseño que conecten el proceso con el producto y una visión compartida a nivel de recorrido, las inversiones en análisis no alcanzarán su potencial. En conjunto, estas bases permiten a los equipos tomar decisiones más rápidas y basadas en evidencia, al proporcionar señales más claras y criterios más consistentes para la priorización.

La eficiencia de los empleados tiene sus raíces en la experiencia del empleado

Uno de los aprendizajes más poderosos del recorrido de Novo Nordisk es el reconocimiento de que la eficiencia operativa y la experiencia del empleado no son objetivos separados. Cuando los asociados de investigación clínica reportaron frustración con sus herramientas, no solo estaban señalando un problema tecnológico, sino también describiendo su experiencia cotidiana de trabajo.

Reducir la carga administrativa y mejorar la navegación no solo hace que los procesos sean más rápidos; también afecta directamente la manera en que las personas viven su vida profesional. Este reencuadre ha demostrado ser eficaz para generar adhesión entre los grupos de interés, especialmente entre líderes que quizás no piensan de forma natural en términos de gestión de productos, pero que se preocupan profundamente por el compromiso y la retención del talento.

Aplicabilidad entre industrias

La función de excelencia de productos de Novo Nordisk ha estudiado activamente cómo otras industrias reguladas, en particular la banca, abordan desafíos similares. Al igual que en la industria farmacéutica, los bancos operan con múltiples aplicaciones y flujos de trabajo complejos con altas exigencias de cumplimiento normativo. Enfrentan cambios regulatorios constantes por parte de organismos como la FCA, la SEC y el BCE. Y deben equilibrar la gobernanza de procesos con la necesidad de innovación digital. Los paralelismos son directos y las lecciones fluyen en ambas direcciones.

Los profesionales de cualquier industria altamente regulada que enfrenten una transformación digital pueden aprender de la experiencia de Novo Nordisk. Ya sea que estén implementando nuevas plataformas SaaS, consolidando sistemas heredados o desplegando capacidades impulsadas por IA, los profesionales de distintas industrias encontrarán que este marco es aplicable.

De cara al futuro: por qué esta base es importante para la IA

El marco de cuatro pilares sigue siendo igual de relevante a medida que las organizaciones de industrias reguladas aceleran su adopción de IA, incluidas las capacidades de IA agéntica que los proveedores están incorporando en las plataformas SaaS.

La transformación de la IA no existe en el vacío. Las herramientas de IA agéntica que automatizan partes de flujos de trabajo clave, verificaciones de cumplimiento o presentaciones regulatorias siguen operando dentro de los mismos entornos complejos de múltiples aplicaciones descritos en este documento. Siguen sirviendo a los mismos usuarios que navegan por los mismos procesos de extremo a extremo. Y su éxito sigue dependiendo de las mismas capacidades fundamentales.

La misma base basada en evidencia que permite tomar decisiones efectivas sobre productos es la que garantiza que las capacidades de IA resuelvan los problemas correctos y se integren sin agregar nueva fricción. Un equipo de diseño estratégico debe asegurarse de que la IA mejore la experiencia del usuario en lugar de complicarla. Se necesitará analítica de producto para comprender cómo los empleados interactúan realmente con las funciones impulsadas por IA. Y la gestión del recorrido será esencial para priorizar las inversiones en IA en función de dónde tendrán el mayor impacto de extremo a extremo.

Sin la comprensión del comportamiento que proviene de una analítica de producto consolidada, las organizaciones corren el riesgo de implementar capacidades de IA que aborden los problemas equivocados o que introduzcan nueva fricción en procesos ya complejos. Las organizaciones que obtendrán el mayor retorno de inversión de sus inversiones en IA son aquellas que ya han desarrollado la capacidad de observar, medir y actuar sobre la forma en que trabajan sus personas, al mismo tiempo que profundizan su comprensión de los procesos actuales para medir la eficacia a lo largo del tiempo.

Conclusión: El camino hacia la transformación real

Para los líderes del entorno de trabajo digital, el mensaje de este documento es claro: en los sectores altamente regulados, no existe un atajo hacia la gestión de productos basada en datos. Un enfoque de analítica plug-and-play no contempla la complejidad organizacional (flujos de trabajo con múltiples aplicaciones, mandatos regulatorios, falta de familiaridad con los datos de producto y de comportamiento, etc.) que define estos entornos.

Impulsar una transformación real requiere, en primer lugar, desarrollar la capacidad organizacional, además de un compromiso con la revisión periódica desde perspectivas tanto internas como externas. El marco de cuatro pilares de Novo Nordisk ofrece un modelo práctico y probado para lograrlo. Las organizaciones encontrarán en este marco tanto un diagnóstico de los desafíos que enfrentan como una hoja de ruta para superarlos.

El trabajo no es fácil. No es rápido. Pero es el trabajo que permite que todo lo demás —ya sea analítica de producto, automatización o IA— cumpla realmente su promesa.

*La telemetría y la analítica de comportamiento se implementaron de conformidad con las políticas de privacidad de Novo Nordisk y las leyes de protección de datos aplicables