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Download the e-BookUm guia para medir, comunicar e maximizar o valor das operações de produto
Introdução: Por que operações de produto é mais essencial do que nunca
O cenário de desenvolvimento de produtos mudou drasticamente na última década. À medida que as organizações crescem e os produtos se tornam cada vez mais complexos, as fronteiras tradicionais entre gestão de produto, engenharia e equipes de go-to-market começaram a se dissolver.
Essa evolução deu origem a uma função crítica que muitas empresas líderes consideram indispensável: operações de produto.
O que são operações de produto?
Operações de produto, ou product ops, serve como a espinha dorsal estratégica que permite às equipes de produto operar em seu mais alto potencial. Em sua essência, product ops é um multiplicador de força que garante alinhamento e execução eficaz entre gestão de produto, engenharia, funções voltadas ao cliente e outros stakeholders-chave ao longo de todo o ciclo de vida do produto.
Isso resulta em três áreas de foco principais:
- Processos e governança: As funções de product ops apoiam os principais processos de P&D, identificam e implementam oportunidades de automação e facilitam fluxos de trabalho eficazes entre a equipe de produto e seus parceiros em toda a empresa.
- Dados e insights: As funções de product ops agregam e reportam sinais de dados mais amplos de múltiplas fontes, fornecem dados à liderança e democratizam os dados de uso e o enriquecimento de dados entre equipes.
- Administração de ferramentas: As funções de product ops são responsáveis pelo gerenciamento, manutenção e capacitação das ferramentas da equipe de produto.
Para compreender plenamente a importância do product ops, é útil analisar suas origens e evolução.
A função de operações de produto evoluiu de uma função de operações generalizada para uma disciplina dedicada dentro das equipes de produto. No passado, os papéis de operações eram mais centralizados, com uma única equipe de operações dando suporte a múltiplos departamentos, como vendas, marketing e produto. Mas à medida que as organizações cresceram e os produtos se tornaram mais complexos, ocorreu uma mudança em direção à incorporação de equipes de operações especializadas em cada departamento. Essa mudança permitiu maior expertise, processos personalizados e uma colaboração interfuncional mais eficiente.
Hoje, o product ops tornou-se especialmente vital ao preencher a lacuna entre as equipes que desenvolvem o produto e as equipes que o apoiam, comercializam e vendem. Com a crescente demanda por inovação ágil de produtos, decisões baseadas em dados e uma experiência do cliente fluida, o product ops tornou-se uma função crítica para manter o alinhamento, aumentar a eficiência e impulsionar o sucesso do produto — e do negócio.
O valor das operações de produto
Hoje, as operações de produto geram valor para as organizações de três maneiras fundamentais.
- Eficiência e velocidade aprimoradas: As funções de product ops simplificam processos para impulsionar a eficiência, por exemplo, viabilizando a descoberta ágil de produtos e melhores processos de beta. Ciclos de desenvolvimento mais eficientes levam a produtos de maior qualidade, melhor colaboração interfuncional e, em última análise, crescimento de receita.
- Crescimento escalável: O product ops fornece a base estrutural necessária para o crescimento escalável, garantindo que as equipes de produto possam inovar sem sacrificar a qualidade ou a velocidade. Isso é feito por meio do estabelecimento de processos repetíveis que suportam as complexidades da expansão e do aumento da capacidade da empresa de lançar múltiplos produtos ou funcionalidades simultaneamente.
- Tomada de decisão baseada em dados: O product operations fornece às equipes de produto dados acionáveis e insights valiosos, permitindo que tomem decisões mais embasadas. Além disso, as funções de product ops garantem que métricas essenciais sejam monitoradas e utilizadas de forma consistente, fomentando uma cultura que promove a melhoria contínua e o alinhamento com os resultados de negócio.
Agora que estabelecemos as bases com o que é operações de produto e por que é valioso, o restante deste e-book se concentrará no como. Primeiro, lançamos luz sobre o estado atual das operações de produto com base em mais de duas dezenas de entrevistas com profissionais reais de product ops. A partir daí, mergulhamos em um roteiro prático para comprovar o valor da sua equipe de operações de produto.
O estado atual do product ops: Insights do campo
Os insights a seguir foram extraídos de entrevistas com mais de duas dúzias de profissionais de operações de produto. Eles trabalham em empresas com entre 100 e 2.000 funcionários nos setores de saúde, educação, energia, recursos humanos e construção.
Algumas dessas empresas têm grandes equipes de product ops, outras têm uma ou duas pessoas responsáveis pela função, e algumas não têm uma pessoa ou equipe dedicada a product ops. No terceiro caso, entrevistamos a pessoa que desempenha as responsabilidades de product ops, mesmo sem ter o título oficial.
Algumas das empresas mencionaram que suas equipes de product ops eram relativamente novas — tendo sido criadas nos últimos anos — enquanto outras equipes existem há muito mais tempo, até 11 anos.
Principais prioridades das equipes de product ops
Identificamos uma convergência de prioridades entre quase todos os entrevistados — o que é encorajador, pois indica um entendimento compartilhado das áreas de foco críticas para product ops. Essas prioridades representam os elementos fundamentais que as equipes de product ops estão priorizando para impulsionar o sucesso e o alinhamento dentro de suas organizações.
Melhoria de processos
Muitas empresas mencionaram fluxos de trabalho e processos como sua principal prioridade, com foco em padronizar e simplificar fluxos de trabalho para melhorar a eficiência e reduzir a carga de trabalho dos gerentes de produto (PMs).
Habilitando a tomada de decisões baseada em dados
As empresas enfatizaram a necessidade de coletar, analisar e aproveitar dados para embasar a estratégia de produto, medir o sucesso e acompanhar o progresso. Elas expressaram o desejo de abandonar decisões baseadas em intuição e se tornarem mais orientadas por dados.
Implementando novas ferramentas
Diversas empresas destacaram a importância de selecionar, gerenciar e integrar as ferramentas certas para apoiar sua organização de produto. Isso incluiu ferramentas para análise de usuários, análise de dados, gestão de processos e comunicação.
Gerenciando GTM e adoção do produto
Várias empresas priorizaram esforços para impulsionar a adoção do produto e apoiar as atividades de go-to-market. Isso incluiu o acompanhamento de métricas de adoção, a criação e otimização do onboarding de usuários e a colaboração com as equipes de vendas e marketing.
Comprovando o valor do product ops
Alguns indivíduos — especialmente aqueles em equipes menores ou em funções mais recentes — estavam focados em demonstrar o valor do product ops para as partes interessadas e em garantir adesão para as iniciativas. Isso frequentemente envolvia o acompanhamento de métricas, a divulgação de sucessos e a defesa da importância da função.
Principais desafios para as equipes de product ops
Além das prioridades, também queríamos conhecer os desafios que os profissionais de product ops enfrentam hoje. Não nos surpreendeu ver que "restrições de recursos" chegou ao topo da lista. "Provar o valor do product ops" também foi um grande desafio — e acreditamos que essas duas descobertas estão relacionadas.
O ideal é que comprovar o valor do product ops seja uma prioridadede toda a equipe. No entanto, se isso também for um desafio, pode drenar significativamente os recursos e a motivação da equipe. Isso cria um ciclo de feedback negativo, amplificando ainda mais o problema. Abordaremos isso com mais detalhes — incluindo etapas específicas para comprovar o valor do product ops — ao longo do restante deste guia.
Restrições de recursos
Esse foi um desafio muito comum em geral, com muitas equipes expressando a necessidade de mais pessoas, tempo e orçamento para cumprir suas responsabilidades com eficácia. Alguns indivíduos se sentiram sobrecarregados e sufocados pelo volume de trabalho.
Navegando pelas complexidades organizacionais
As equipes enfrentaram desafios relacionados à estrutura organizacional, comunicação e colaboração. Isso incluiu trabalhar em vários departamentos, gerenciar stakeholders com prioridades conflitantes e estabelecer linhas claras de responsabilidade.
Desafios com dados
Várias empresas encontraram desafios relacionados a dados — incluindo acesso, limpeza, análise e uso eficaz dos dados. Algumas equipes também não tinham as ferramentas ou a expertise necessárias para aproveitar os insights dos dados.
Comprovando o valor do product ops
Muitas pessoas — especialmente aquelas em equipes menores ou em funções mais recentes — tiveram dificuldade em demonstrar o impacto e a importância do product ops para as partes interessadas. Isso dificultou a obtenção de adesão para iniciativas e recursos.
Limitações de ferramentas
Os entrevistados apontaram desafios relacionados às limitações de suas ferramentas existentes, especificamente nas áreas de integração de dados, automação e relatórios. Eles manifestaram o desejo por soluções mais robustas e integradas para apoiar seu trabalho.
Priorização
Com recursos limitados e demandas concorrentes, muitos profissionais de product ops acharam difícil priorizar seus esforços de forma eficaz. Isso exigiu fortes habilidades de defesa e a capacidade de justificar decisões para as partes interessadas.
Mudança cultural
A transição para uma cultura mais orientada por dados e liderada pelo produto mostrou-se difícil para algumas equipes. A resistência frequentemente tinha origem em processos de tomada de decisão pouco claros, hábitos antigos e falta de compreensão sobre o product ops. Sem um modelo operacional claro para apoiar novas formas de trabalho, a mudança cultural teve dificuldade em se consolidar.
Como as equipes medem seu sucesso
A questão de como esses profissionais de operações de produto medem o sucesso teve a maior variedade de respostas — desde algumas métricas quantitativas, até feedback qualitativo e pesquisas, até "ainda estamos descobrindo isso."
Embora muitas equipes reconhecessem a importância de usar dados para medir o sucesso, elas frequentemente tinham dificuldades para decidir quais métricas eram as certas, capturá-las todas de forma eficiente e reportá-las de maneira consistente.
Vamos analisar como as equipes estão medindo o sucesso hoje.
Métricas quantitativas
Muitas empresas enfatizaram o uso de métricas quantificáveis para acompanhar o progresso e demonstrar impacto. Aqui estão as três principais que ouvimos:
- Métricas de adoção e uso: Várias empresas focaram em medir métricas de adoção e uso de produtos, como logins, uso de funcionalidades e níveis de engajamento, para avaliar com que eficácia seus produtos estão sendo recebidos e utilizados.
- Cumprimento de prazos e metas de lançamento: Algum sucesso mensurável com base no cumprimento de compromissos e prazos de lançamento, sugerindo um foco em execução e entrega do que foi prometido.
- Horas economizadas: Uma empresa buscou medir o sucesso rastreando o número de "horas economizadas" como resultado de suas iniciativas.
Feedback qualitativo
Embora as métricas quantitativas fossem importantes, muitas empresas também reconheceram o valor do feedback qualitativo para avaliar a eficácia de seus esforços de product ops.
As equipes usaram pesquisas e NPS de funcionários (eNPS) para coletar insights sobre a satisfação dos usuários, o moral da equipe e o impacto percebido das iniciativas de operações de produto. Por exemplo, elas fizeram perguntas aos seus colegas como: "Você consegue acessar os dados de que precisa?" e "Você tem o conjunto de ferramentas certo?"
Agora que temos uma noção do cenário atual, vamos nos aprofundar em como comprovar o valor do product ops — o que depende de ter as medidas certas de sucesso — independentemente do estágio em que você se encontra na sua jornada.
Roteiro: Comprovando o valor do product ops
Comprovar o valor de uma função de product ops é fundamental para o seu sucesso. E se isso não for feito de forma eficaz, pode levar a consequências negativas, como mudanças rápidas de prioridades, desperdício de tempo e falta de clareza. Também é essencial para uma ampla variedade de equipes e níveis de maturidade, por exemplo:
- Equipes presas em um ciclo de criar e comprovar valor
- Equipes recém-formadas que estão estabelecendo as bases das operações de produto
- Equipes pequenas e grandes que buscam justificar investimentos adicionais
- Equipes experientes que buscam identificar oportunidades para aumentar a eficiência
Mas como você realmente faz isso — e faz bem? Nesta seção, vamos apresentar uma abordagem simples e flexível para comprovar o valor das operações de produto.
Parte 1: Elabore a missão da sua equipe
A base de qualquer equipe de operações de produto bem-sucedida começa com uma missão clara e convincente. Pense na sua missão como a Estrela do Norte que orienta todas as decisões e atividades. Sua declaração de missão deve abordar perguntas fundamentais como:
- Quais problemas específicos as operações de produto resolverão?
- Como você medirá o sucesso?
- Que valor único a equipe trará para a organização?
Por exemplo, sua missão pode ser: "Acelerar o desenvolvimento de produtos e a inovação otimizando processos, democratizando insights de dados e possibilitando uma colaboração interfuncional perfeita."
Na Pendo, a missão da nossa equipe de operações de produto é: "Capacitar as equipes de produto simplificando processos, aprimorando a colaboração interfuncional e garantindo a tomada de decisões baseada em dados. Permitimos resultados de produto mais rápidos, inteligentes e impactantes por meio da construção de sistemas escaláveis, otimização de ferramentas e criação de ciclos de feedback contínuos que alinham a estratégia de produto às necessidades dos clientes e aos objetivos organizacionais."
Para redigir sua própria missão, você precisará começar entendendo a visão geral, a missão e os objetivos atuais da sua empresa. Em cada etapa desse processo, você deverá estar em total alinhamento com a direção que sua empresa está tomando, e tudo começa com a sua missão.
Em seguida, conduza uma descoberta em toda a sua organização para identificar onde estão as lacunas e onde as operações de produto podem agregar valor e causar impacto nos objetivos da empresa. Converse com líderes de toda a empresa e com aqueles que estão na linha de frente com os clientes para entender como eles trabalham com a equipe de produto e onde há silos, gargalos, inconsistências ou outras oportunidades. Se você já trabalha com operações de produto há algum tempo, descubra onde obteve conquistas e onde há espaço para melhorias.
Após compilar os aprendizados dessas conversas, crie um rascunho da missão das suas operações de produto — e lembre-se de que essa missão pode evoluir ao longo do tempo.
Parte 2: Documente os objetivos da sua equipe
As equipes de operações de produto frequentemente têm dificuldade em demonstrar seu impacto porque há muito trabalho que poderia ser feito para cumprir sua missão, mas ninguém sabe como isso está movendo o ponteiro.
Para acertar nisso, o próximo passo é documentar seus objetivos específicos e as métricas de sucesso — ou seja, como você colocará sua missão em prática.
Comece inserindo sua declaração de missão em um documento de proposta para o próximo trimestre (ou outro período de tempo). Elabore dois ou três objetivos da equipe de operações de produto para esse período que movam o ponteiro em relação às metas anuais ou trimestrais atuais da sua empresa.
Você pode fazer isso usando qualquer framework (ou nenhum) que se encaixe melhor na sua organização. Você pode usar OKRs, que são uma estrutura popular de definição de metas e podem ser uma forma eficaz de alinhar os objetivos da sua empresa e da sua equipe. Ou você pode ter três "pilares de operações de produto" principais, cada um com uma meta rotativa por trimestre. Independentemente da abordagem escolhida, certifique-se de incluir:
- Objetivos que sejam o mais focados possível no resultado final, com vínculos claros sobre como eles impactam as metas da empresa
- Métricas de sucesso claras e cronogramas para cada objetivo
- Marcos de alto nível, para que o caminho para alcançar suas metas seja claro
- Um "menu" de dois ou três objetivos adicionais para discussão
- Uma lista priorizada do seu backlog para mostrar no que você NÃO está trabalhando
- Informações sobre como, onde e quando você comunicará atualizações e progresso ao longo do trimestre (veja a próxima seção para saber mais sobre isso!)
Parte 3: Defina suas métricas de sucesso
O que você usa para medir o sucesso da sua função de product ops dependerá, em grande parte, das suas metas e objetivos. Em linhas gerais, aqui estão algumas considerações importantes a ter em mente:
1. Baseado em valor ou resultado
Você quer que suas métricas ajudem a descrever como é o sucesso — não apenas o que você fará ou como fará. Isso mantém sua equipe focada no que vai gerar impacto, o que é difícil em operações porque novos projetos e tarefas sempre surgirão. Isso também oferece flexibilidade para ajustar as atividades necessárias para alcançar o resultado final ao longo do trimestre, se necessário.
2. Indicadores antecedentes e consequentes
O ideal é considerar tanto indicadores antecedentes quanto consequentes em suas métricas. Os indicadores antecedentes podem incluir a taxa de adoção de novos processos ou ferramentas, enquanto os indicadores consequentes podem abranger a melhoria no tempo de lançamento de novos recursos no mercado ou o aumento nos índices de satisfação da equipe de produto.
3. Qualitativo e quantitativo
Você vai querer uma combinação de dados qualitativos e quantitativos para ter uma visão completa e insights claros sobre seu impacto. Aqui está uma visão geral rápida de cada um:
- Dados qualitativos: Este tipo de dado se concentra em coletar insights e opiniões de equipes internas e partes interessadas relevantes. Ele aprofunda o "porquê" por trás do comportamento e das preferências, revelando pontos de dor e motivações. Os dados qualitativos podem ser coletados por meio de entrevistas e pesquisas abertas.
- Dados quantitativos: Este tipo de dado se concentra em informações numéricas e mensuráveis, fornecendo métricas e estatísticas concretas. Ele responde perguntas sobre "quantos", "com que frequência" e "quanto". Os dados quantitativos podem ser coletados por meio de análises (por exemplo, uso do produto) e pesquisas com perguntas fechadas.
4. Como você vai medir
É importante selecionar medidas de sucesso sobre as quais você possa gerar relatórios de forma eficiente ao longo do tempo. Se você estiver em dúvida entre duas opções, considere a facilidade de coleta da métrica a cada trimestre como critério de desempate. (E se houver uma opção claramente melhor, mas mais difícil de coletar, elabore um plano para melhorar a forma como você coleta essa métrica e inclua-a em seu objetivo do trimestre.)
Exemplos de medidas de sucesso
Para ajudar a impulsionar seus esforços, gostaríamos de apresentar alguns exemplos de medidas de sucesso. Como os objetivos de cada equipe de operações de produto serão diferentes, incluímos uma grande variedade — com dados tanto qualitativos quanto quantitativos — além de medidas relacionadas a processos, go-to-market e impacto geral.
Também gostaríamos de destacar um ponto importante: há uma diferença entre o que o product ops garante que seja medido (para a equipe de produto) e o que o product ops mede para avaliar seu próprio sucesso. Embora nosso foco principal seja o primeiro, também incluímos alguns exemplos do segundo. Por fim, incluímos também algumas métricas que não recomendamos, e o motivo.
Exemplos de métricas de processo ou automação
Como a maioria das equipes de product ops vai, em algum momento, se concentrar na melhoria de processos ou automação para sua empresa, é fundamental medir o impacto desses esforços. Veja alguns exemplos de como quantificar o sucesso dessas iniciativas:
- Tempo necessário para concluir um fluxo de trabalho/processo/tarefa, coletado por meio de análises nas suas ferramentas internas
- Percepção das pessoas que utilizam o processo, coletada por meio de enquetes nas suas ferramentas internas, pesquisas por e-mail ou entrevistas
- Medida de qualidade do processo específico, por exemplo, horas economizadas, dinheiro economizado (como uma estimativa baseada em horas ou outros custos identificáveis) ou métricas qualitativas que avaliam como as partes interessadas percebem o processo e seu valor
Exemplos de métricas de GTM e lançamento
Um aspecto fundamental de muitas equipes de product ops envolve garantir movimentos de go-to-market coesos e monitorar o sucesso dos lançamentos de produtos. Veja alguns exemplos de como medir o impacto dos seus esforços de GTM, bem como um exemplo do que fazemos na Pendo:
- Sentimento das equipes de vendas, pós-vendas e outras equipes de GTM em relação a se tinham as informações necessárias para vender, oferecer suporte e treinar os públicos relevantes sobre o novo produto ou recurso, coletado por meio de enquetes ou pesquisas
- Clareza das notas de versão e da documentação, medida pelo volume de tickets de suporte relacionados a novos recursos ou atualizações
Na Pendo, criamos internamente um "Whole product launch score" (pontuação de lançamento completo do produto) que mede o sentimento de nossas equipes de GTM sobre se elas têm as informações de que precisam. Fazemos as seguintes perguntas para lançamentos específicos de vários tamanhos ao longo do tempo:
- Você recebeu a documentação, o capacitação e a conscientização necessários para oferecer suporte a esse recurso com sucesso após o lançamento?
- Em caso afirmativo, você recebeu esses materiais em um momento adequado em relação à data de lançamento?
- Em caso negativo (ou parcialmente), o que estava faltando?
- Quando você precisa dos materiais na próxima vez para ter um resultado mais positivo?
Exemplos de métricas gerais de product ops
Para cada um dos seus objetivos trimestrais que não se enquadram em processo ou GTM/lançamento, você ainda tem diversas maneiras de medir o impacto do seu trabalho. Elas podem variar bastante de acordo com seus objetivos a cada trimestre, mas aqui estão alguns exemplos:
- Taxas de adoção interna de ferramentas para a organização de produto, coletadas por meio de análises em suas ferramentas internas. Se possível, utilize métricas baseadas em valor, e não simplesmente em "atividade" nas ferramentas. Os usuários realizaram ações que indicam que atingiram seu objetivo ao usar a ferramenta? Por exemplo, após executar um relatório, eles fizeram o download ou salvaram o relatório?
- Taxas de adoção interna de ferramentas e recursos por parte das partes interessadas que acessam informações da organização de produto (por exemplo, betas, commits ou lançamentos), coletadas por meio de análises em suas ferramentas internas. Se possível, combine isso com outra métrica para demonstrar o valor dessas ferramentas, por exemplo, perguntas repetidas estão diminuindo nos canais do Slack ou o sentimento em relação à facilidade de acesso às informações está melhorando.
- Sentimento da organização de produto em relação a cada meta/objetivo, coletado por meio de enquetes em suas ferramentas internas, pesquisas por e-mail ou entrevistas.
- Sentimento das partes interessadas em relação a cada meta/objetivo, por exemplo:
- Clareza na tomada de decisões: as partes interessadas entendem como e por que as decisões de produto são tomadas?
- Eficácia do ciclo de feedback: o feedback das partes interessadas é incorporado ao planejamento do produto e elas se sentem ouvidas?
Exemplos de medidas holísticas
A lista a seguir inclui algumas métricas holísticas nas quais você deve observar melhorias ao longo do tempo, mas que nem sempre estarão claramente vinculadas a um trimestre de trabalho ou a um projeto específico. Não sugerimos escolher todas essas métricas, mas selecionar duas ou três métricas principais (com base nos objetivos da sua organização) para atualizar e revisar anualmente pode fornecer insights adicionais sobre o impacto potencial da sua equipe:
- Capacitação da equipe de produto, medida pela satisfação da equipe de produto com as ferramentas e os processos disponíveis
- Cultura da equipe de produto, medida pelo sentimento da equipe de produto em relação aos valores e processos do produto
- Velocidade, medida pelas melhorias no tempo de lançamento no mercado de novos recursos e versões, coletadas por meio de análises do ciclo de desenvolvimento
- Colaboração interfuncional aprimorada, medida por pontuações de alinhamento das partes interessadas e coletada por meio de pesquisas periódicas entre equipes
Exemplos de métricas de sucesso da equipe de produto
Como mencionamos acima, há uma diferença fundamental entre o que o product ops garante que seja medido para a equipe de produto e o que o product ops mede para avaliar seu próprio sucesso.
Um dos profissionais que pesquisamos mencionou que estava tendo dificuldades para medir a "eficácia do PM". Acreditamos que os PMs são tão eficazes quanto sua capacidade de atingir suas metas de produto. Em outras palavras, o PM é responsável pelo sucesso do produto. O trabalho de operações de produto é garantir que as metas sejam claras, mensuráveis e alcançáveis.
Veja alguns exemplos de como essas métricas de sucesso podem ser:
- Receita de expansão de clientes existentes, medida pela receita de upsell e cross-sell vinculada a novos módulos ou funcionalidades e coletada por meio de ferramentas de dados de vendas
- Taxas de adoção de novas funcionalidades lançadas pelos clientes, coletadas por meio de análises do seu produto
Na Pendo, medimos a adoção de novas funcionalidades com três métricas principais:
- Percentual bruto de contas de clientes elegíveis que adquiriram ou têm a funcionalidade habilitada (muitas vezes será 100%)
- Desse percentual, quantas contas já a utilizaram?
- Métrica de valor: analisamos a retenção da funcionalidade ou a métrica de valor persistente relacionada ao lançamento
Medidas que não amamos e por quê
Como regra geral, qualquer coisa que seja difícil de definir ou coletar, ou que não gere responsabilidade e ação claras, não é uma métrica valiosa a ser perseguida. Aqui estão algumas que achamos melhor deixar de lado:
- Taxa de insight: Embora seja uma ideia interessante, codificar e medir o que é um "insight" e em que parte do processo ele foi obtido torna muito difícil aproveitá-lo.
- Tendências de bugs: Esta é uma métrica de qualidade de engenharia e está distante demais do que a equipe de produto pode impactar de forma significativa para ser útil para que o product ops a meça ou monitore.
- Número de negócios fechados com impacto da equipe de produto: Supondo que sua organização seja adequadamente orientada pelo produto, todas as vendas são impactadas pela sua equipe de produto!
- Instâncias de itens de trabalho concluídos: Esse tipo de medida pode facilmente confundir movimento com valor. Se o trabalho não estiver vinculado a um resultado, você pode acabar reduzindo a eficiência.
Se você for lembrar de uma coisa sobre métricas, que seja esta: Não busque a perfeição nas suas métricas neste primeiro rascunho. Encare isso como um ponto de partida para a conversa, para que você possa coletar feedback sobre as prioridades gerais. O objetivo é obter feedback rápido e iterar, não a perfeição! Você não quer estar tão apegado ao seu plano a ponto de não ouvir o feedback que as partes interessadas fornecem.
Parte 4: Obtenha adesão
Depois de redigir sua missão, objetivos e critérios de sucesso, compartilhe-os com as principais partes interessadas e tomadores de decisão para obter feedback, fazer ajustes e finalizar o plano para garantir a aprovação.
Enxergar um caminho claro em direção ao impacto tangível que o product ops pode ter na sua organização é fundamental para conquistar o apoio da equipe e manter o alinhamento ao longo do processo.
Na Pendo, um mês antes de cada trimestre, propomos dois ou três OKRs para orientar os esforços da nossa equipe. Essas propostas de OKR passam primeiro por algumas rodadas de revisão com a liderança do time de produto. Uma ou duas semanas antes do início do novo trimestre, compartilhamos nossa proposta com partes interessadas de diversas equipes para obter feedback e contribuições, incluindo design e pesquisa, engenharia, receita, capacitação de receita e suporte técnico. Assim, quando o trimestre começa, podemos avançar com confiança, contando com o apoio da liderança e das partes interessadas.
Parte 5: Próximos passos
Após obter a aprovação, certifique-se de documentar suas métricas de linha de base antes de implementar qualquer mudança, o que permitirá demonstrar melhorias concretas ao longo do tempo.
Você também vai querer manter suas partes interessadas e a equipe de liderança informadas sobre o progresso — e as mudanças — ao longo do caminho. Mudanças são inevitáveis e mostram que você está aprendendo e se adaptando a novas informações, portanto, comunique-as cedo e com frequência.
Na Pendo, os OKRs da empresa alimentam os OKRs da nossa equipe de operações de produto. Definimos metas a cada trimestre e estas são comunicadas a toda a equipe de produto por meio de "lightning talks" semestrais e à equipe de liderança sênior de produto (SPLT) mensalmente.
Ao entrar no ciclo de planejamento do próximo trimestre, pegue seu plano anterior e crie uma versão geral e templatizada para usar a cada trimestre e agilizar o processo. Aqui está um template de OKRs de product ops para ajudar você a começar.
A jornada rumo a uma product ops de alto desempenho começa agora
Construir uma equipe de operações de produto de classe mundial é uma jornada iterativa que exige paciência, persistência e pensamento estratégico. Comece com uma missão, objetivos e métricas de sucesso bem definidos; obtenha o apoio da liderança executiva; construa uma base sólida de processos e métricas; e adapte-se continuamente com base nas necessidades organizacionais e no feedback recebido.
Lembre-se de que as equipes de operações de produto mais bem-sucedidas não são construídas da noite para o dia — elas evoluem por meio de planejamento cuidadoso, execução consistente e compromisso com a melhoria contínua.
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