Trisha Price: [00:00:00] Olá a todos. Eu tenho um desconto exclusivo para os ouvintes do Hard Calls para o Festival de Produtos da Pendomonium Pendo. Gostaria de convidá-los a se juntar a mim em Raleigh, Carolina do Norte, de 24 a 26 de março, com um desconto exclusivo de 30%. Quando você usar o código hardcalls30, tudo em letras minúsculas, e os números três zero.

Trisha Price: Garanta seu ingresso com desconto em pendo.io/Pendomoni. Vejo você lá. 

Jeff Lash: Eu vejo a IA como mais uma ferramenta, mais uma flecha em nosso aljava. Gosto de dizer que ninguém quer seu produto. Eles querem algum tipo de resultado e seu produto os ajuda a alcançar esse resultado. Eu diria a mesma coisa para a maior parte da IA, certo?

Jeff Lash: Ninguém quer IA. Eles querem algo que a IA pode talvez ajudá-los a alcançar mais rápido, mais fácil do que antes. 

Trisha Price: Olá a todos, e bem-vindos de volta ao Hard Calls, o podcast onde destacamos os melhores líderes de produtos do mundo. Se você é novo no programa, gostaria de convidá-lo a seguir ou se inscrever.

Trisha Price: Queremos garantir que você fique atualizado com todos os últimos episódios. Hoje estou acompanhado por Jeff Lash, que atualmente é VP de Gestão de Produtos na Insperity, onde está ajudando a moldar a estratégia de produtos que oferece serviços de RH para pequenas e médias empresas. Jeff está no setor de produtos há mais de 20 anos, incluindo aconselhar líderes de produtos na Forrester e Serious Decisions.

Trisha Price: Jeff passou grande parte de sua carreira construindo ótimas equipes de produtos onde o produto ainda não existia, o que o torna um ótimo convidado para conversar hoje. Bem-vindo ao programa, Jeff. 

Jeff Lash: Obrigado por me receber. É ótimo estar aqui. 

Trisha Price: Sim, vai ser uma ótima discussão hoje. Como você sabe, o nome do programa é Hard Calls, e é chamado de Hard Calls porque, na verdade, é sobre isso que nosso trabalho se trata todos os dias.

Trisha Price: E antes de mergulharmos em tudo sobre produtos, eu adoraria que você compartilhasse conosco hoje, qual foi uma das chamadas mais difíceis que você teve que fazer? 

Jeff Lash: Então, eu estava pensando sobre o primeiro trabalho de gerenciamento de produtos que tive, que era gerenciar um produto feito para médicos. Eu trabalhei para uma empresa de publicação médica, uma empresa que fornece livros médicos, revistas, informações para médicos.

Jeff Lash: Então, se você vai ao médico e o médico está pesquisando uma interação medicamentosa ou uma opção de tratamento no computador, pode ser um produto como esse. Isso foi há anos, eu gerenciava uma pequena equipe e o produto que tínhamos era para médicos. Havia um. Havia um produto irmão, feito para enfermeiros, e ele foi construído na mesma plataforma tecnológica.

Jeff Lash: Então, havia algumas funcionalidades que estávamos projetando especificamente para um público ou outro, e havia outra equipe de produto que cuidava do produto para enfermagem. Mas havia algumas funcionalidades que eram compartilhadas. E então eu assumi o produto. Eu assumi a equipe, e então, provavelmente, alguns meses depois de assumir o cargo.

Jeff Lash: Descobri sobre uma nova funcionalidade que estava sendo desenvolvida para enfermeiros, que era basicamente uma funcionalidade de dicionário. Então, enfermeiros estão lendo algo, veem um termo médico complicado, não entendem e podem procurar. Isso era algo que era muito solicitado entre o público de enfermagem. O gerente de produto da minha equipe estava planejando lançar isso para nosso público de médicos.

Jeff Lash: Isso não era algo que eu realmente tinha ouvido falar. Fizemos algumas pesquisas com clientes. Tínhamos uma lista completa de. Recursos que haviam sido solicitados, como a maioria dos gerentes de produto faz. E isso não era realmente algo que estava no topo da lista. E eu me lembro de perguntar ao gerente de produto: por que estamos lançando isso?

Jeff Lash: E a resposta foi, bem, você sabe, eles estão construindo isso para o produto de enfermagem, então podemos conseguir meio que de graça. Eu disse, sim, mas as pessoas vão usar isso? Bem, talvez alguns estudantes de medicina possam usar ou, ou talvez isso. E, conforme eu investigava, parecia que isso não era algo que estávamos lançando porque as pessoas realmente estavam pedindo.

Jeff Lash: Era tipo, ah, bem, qual é o problema? E minha resposta foi, bem, há algum mal. É uma coisa a mais que ocupa a interface. Há algum tempo de desenvolvimento, há tempo de QA, há complexidade de código. Algumas pessoas podem dizer, por que você está lançando esse recurso de dicionário quando não está lançando esses outros recursos que estamos pedindo?

Jeff Lash: Então eu tomei a difícil decisão de dizer, não, na verdade não vamos lançar isso. O gerente de produto ficou um pouco surpreso e várias outras pessoas também ficaram um pouco surpresas. Meu chefe na época, na verdade, foi completamente solidário e me apoiou, e acho que isso realmente definiu o tom para a forma como eu gostaria de gerenciar o produto daqui para frente, de maneira diferente do que vinha sendo feito.

Jeff Lash: E então, para mim, foi uma decisão muito difícil na época. Olhando para trás, eu penso, ah, isso foi realmente fácil. Mas era, você sabe, eu era novo na função, eu era novo no produto. Eu herdei uma equipe, e então. Estou olhando para trás. Estou realmente feliz e orgulhoso de ter tomado a decisão, mas, você sabe, certamente na época havia um pouco de ansiedade em termos de como as pessoas iriam receber isso internamente e como elas se sentiriam em relação a isso, especialmente se um monte de trabalho já tivesse sido feito para realizá-lo.

Trisha Price: Sim. Eu adoro essa decisão difícil. Acho que é uma decisão realmente boa porque. Você sabe, os melhores gerentes de produto e líderes de produto, como você sabe, eles geram resultados e trazem valor para nossos usuários e [00:05:00] valor para as empresas para as quais trabalhamos. E ainda há um grupo de gerentes e líderes de produto que comemoram porque colocaram algo no roadmap e o lançaram.

Trisha Price: E este é um exemplo perfeito de: eu fiz, eu lancei, eu fiz. Existe outra funcionalidade sendo lançada, mas se não for útil, apenas polui e frustra o usuário final. Por isso, menos é mais. Às vezes, é entregar os recursos certos, você sabe, projetados da maneira certa, não apenas entregar mais.

Trisha Price: Então, esse é um ótimo exemplo. 

Jeff Lash: Sim. Na verdade, é engraçado você ter mencionado isso. Estive em situações – tanto em equipes que gerenciei quanto quando atuava como consultor em outras empresas – em que os objetivos anuais eram medidos pelo número de recursos lançados, e não pelo valor agregado, impacto na retenção ou em novas vendas, entre outras métricas.

Jeff Lash: Literalmente era, você sabe, eu tenho que lançar [00:06:00] quatro novos recursos este ano. E então eu, eu brinco às vezes que é o. O, você sabe, oh, nós marcamos a caixa, lavamos as mãos, temos a festa da pizza, e então seguimos para a próxima coisa, que é, sim. Felizmente, ao longo dos meus 20 anos de gerenciamento de produtos, percebi uma grande mudança, me afastando dessa abordagem.

Jeff Lash: Mas ainda assim isso aparece e... 

Trisha Price: Ainda aparece. 

Jeff Lash: Você sabe, eu acho que é algo com que muitas pessoas de produtos ainda lutam até hoje. 

Trisha Price: Sim. Bem, eu sei de uma coisa sobre a qual você e eu já conversamos antes e que eu acho superinteressante, e que nossos ouvintes vão gostar: quando estamos tomando essas decisões difíceis, o conceito de decisão reversível versus decisão irreversível, e o impacto disso e como você pensa sobre construir software nessas duas categorias.

Trisha Price: Conte-nos um pouco sobre isso, Jeff. 

Jeff Lash: Sim, quero dizer, você sabe, as pessoas de produtos, os gerentes de produtos estão tomando decisões todos os dias. Algumas dessas decisões têm implicações muito grandes. Algumas delas têm implicações menores. Algumas dessas decisões são fáceis de reverter e outras não. [00:07:00] Na verdade, acho que a frase que você usou foi 'portas de mão única' versus 'portas de mão dupla', algo que eu nunca tinha ouvido antes, mas gostei muito.

Jeff Lash: Então, você sabe, eu trabalhei em muitas empresas de serviços de informação, com muitos produtos, onde há propriedade intelectual que estamos fornecendo aos clientes em uma plataforma. Uma vez que você decide dar aos clientes acesso a um certo corpus de conteúdo, um certo tipo de conteúdo, se você decidir que não quer mais dar isso a eles no futuro.

Jeff Lash: Reverter isso é muito difícil. Pode ser feito, eu já fiz isso. Mas, sabe, no caso daquela editora, você passa a ter acesso a todos os nossos livros e periódicos, inclusive a essas edições especiais, e então decidimos: para essas especiais, na verdade, queremos cobrar um valor extra. Reverter essa decisão é muito difícil.

Jeff Lash: Então essa ideia de pensar, bem, antes de tomar uma decisão, eu penso em quão difícil seria reverter isso, seja se eu errar na decisão ou se nossa estratégia mudar no futuro. Geralmente, como uma regra geral, é muito mais fácil dar às pessoas [00:08:00] algo depois do que tentar tirar algo de volta. Então, aquele exemplo do dicionário, se tivéssemos decidido, oh, o dicionário não é um bom recurso, sim, poderíamos tê-lo removido.

Jeff Lash: E você sabe, honestamente, nesse caso, não muitas pessoas teriam reclamado. Porque eu não acho que os médicos teriam usado muito, mas algumas pessoas teriam. Elas teriam se acostumado com isso e, provavelmente, isso teria desencadeado outras complicações. Então, eu gosto de pensar: quão difícil é reverter essa decisão?

Jeff Lash: se decidirmos que não queremos fazer isso mais tarde, queremos mudar. E também, quais são as outras opções? Você sabe, eu acho que uma das maiores mudanças em produto na última década ou mais é, é a experimentação, certo? Eu acho que as pessoas sempre quiseram experimentar, mas nunca realmente pensamos muito sobre isso porque, tecnicamente, era muito difícil.

Jeff Lash: Então agora, se eu disser: Ei, eu posso querer. Criar, você sabe, permitir que as pessoas acessem um conteúdo ao qual não tinham acesso antes. Eu posso fazer isso de uma maneira muito controlada. Eu posso fazer isso para um pequeno público. Eu posso, você sabe, fazer com que eles optem por participar. Eu posso, você sabe, dar avisos e coisas assim. Existem todas essas ferramentas e tecnologias, obviamente, como você sabe, que tornam isso possível.

Jeff Lash: [00:09:00] Então eu acho que isso nos dá mais flexibilidade. Então não é um, você sabe. Fique acordado a noite toda se preocupando com sua decisão. Está tudo bem. Vamos talvez fazer alguns experimentos ou testes para nos dar mais dados e confiança antes de tomarmos uma decisão. 

Trisha Price: Sim, eu adoro isso. Eu acho que, sabe, a experimentação nesse conceito de 'portas de mão única' versus 'portas de mão dupla', ou decisões reversíveis e irreversíveis, é algo muito interessante, porque, pelo seu argumento, se algo for muito difícil de reverter – talvez não seja completamente uma 'porta de mão única' –, então realmente se torna complicado e doloroso dar ré.

Trisha Price: Então você pode fazer ainda mais experimentação, certo? Para ter mais confiança em sua decisão antes de seguir em frente. Mas, por outro lado, às vezes é um lugar mais assustador para fazer experimentação porque, mesmo que você tenha introduzido isso em um pequeno grupo, você já introduziu, certo? E então é apenas, é apenas um debate divertido e interessante para ter com sua equipe e consigo mesmo quando você está abordando essas decisões mais difíceis e irreversíveis.

Jeff Lash: Sim, e eu só vou acrescentar a isso. Eu acho que, você sabe, obviamente há muitas pessoas de produto que estão fazendo muitos experimentos. Uma coisa que eu não ouço ser discutida tanto nessas situações são as implicações para outros stakeholders e públicos. Então, muito disso é, ah, você sabe, a equipe de desenvolvimento pode adicionar esse interruptor?

Jeff Lash: Podemos adicionar esse interruptor para ligar ou desligar? E quão rápido podemos concluir esse desenvolvimento? Mas eu trabalhei praticamente exclusivamente em ambientes de vendas B2B. Geralmente com uma equipe de vendas direta. Então, quando decidimos realizar um experimento, não somos apenas eu, a equipe de desenvolvimento e o designer decidindo que vamos realizar experimentos.

Jeff Lash: Está tudo bem, eu preciso descobrir quais clientes vão ver isso e conversar com as equipes de conta que os atendem. Preciso entender a situação desses clientes e se há alguma grande renovação se aproximando que possa ser influenciada, positiva ou negativamente, por isso.

Jeff Lash: Eu preciso conversar com nossa equipe de marketing, porque, se eles estão fazendo marketing e dizendo. Você sabe, X, Y, Z não estão incluídos e agora [00:11:00] estamos temporariamente incluindo X, Y, Z. Isso impacta nosso marketing. Então, é realmente aqui que,

Trisha Price: E suporte, certo? 

Jeff Lash: Exatamente. 

Trisha Price: Quão confuso. Quão confuso para sua equipe de suporte quando eles recebem um ticket de suporte.

Trisha Price: E eles nem sabiam que essas pessoas têm uma experiência diferente de todos os outros. 

Jeff Lash: Suporte jurídico, financeiro. Quero dizer, já estive em situações em que, especialmente no setor de serviços de informação, quando você decide tornar a informação disponível, isso muda a forma como fazemos a contabilidade financeira em alguns casos, além de influenciar a forma como avaliamos o uso e verificamos se há royalties a serem pagos.

Jeff Lash: Então, há todas essas implicações. Então, não é apenas isso. Sim, definitivamente há o aspecto técnico, como fazemos isso acontecer e, do ponto de vista experimental, como estruturamos isso? Mas são todas essas outras partes interessadas. Então, eu acho que às vezes as pessoas ficam frustradas e é como, oh, isso significa que preciso desacelerar.

Jeff Lash: Para mim, é apenas, precisamos ser mais cuidadosos. Isso não significa que você não pode fazê-lo, nem que haja — vou generalizar — muito mais etapas a serem seguidas no B2B do que no B2C, onde você pode simplesmente testar um novo recurso hoje e desativá-lo amanhã. Mas eu acho que também é muito mais poderoso se você conseguir acertar e obter a adesão tanto da equipe de vendas quanto da de suporte, etc.

Jeff Lash: você pode conseguir a adesão deles e, com sorte, alguma ajuda. E fiz algumas coisas assim, onde realizamos experimentos que nos forneceram muitos dados e confiança, tanto com base no que observamos nossos usuários fazendo quanto com os demais públicos internos — nosso ecossistema interno com o qual estávamos colaborando —, proporcionando-lhes uma compreensão de como estávamos abordando algo.

Jeff Lash: Então, quando eles dizem: Ei, por que você não faz apenas X, Y e Z? Podemos dizer, bem, estamos tentando dessa forma e estamos tentando obter esses dados e aqui está como precisamos da sua ajuda. E dessa forma, quando tomamos algumas decisões, eles também estavam a bordo e sabiam que algo estava por vir. 

Trisha Price: Eu adoro isso. Então, nesta era de desenvolvimento impulsionado por IA e todas as ferramentas que estão surgindo e.

Trisha Price: Estamos usando. É, quero dizer, é incrível. É um momento tão incrível e divertido no setor de produtos, e está mudando o jogo. Como você viu isso influenciar a forma como pensa sobre experimentação? 

Jeff Lash: Eu gosto de descrever esta era da IA como algo parecido com a web no final dos anos noventa. Se alguém se lembra ou estava vivo ou envolvido naquela época, tipo, em 96, 97, 98, a web estava, você sabe, em crescimento. Certamente ela estava sendo usada, mas nós não tínhamos ideia do potencial total e das oportunidades, e sinto que é mais ou menos onde estamos com a IA. Certamente ela já está por aqui há um tempo. Ela não surgiu apenas há alguns anos com a Open AI, mas eu acho que, pessoalmente, não consigo imaginar todas as oportunidades e todas as mudanças que virão.

Jeff Lash: Então eu vejo a IA como, como outra ferramenta, outra flecha na nossa aljava. Gosto de dizer que ninguém quer seu produto. Eles querem algum tipo de resultado e seu produto os ajuda a alcançar esse resultado. Eu diria a mesma coisa para a maior parte da IA, certo? Ninguém quer IA. Eles querem algo que a IA pode e, e a IA pode talvez ajudá-los a alcançar essa coisa, esse resultado.

Jeff Lash: Mais rápido, mais ágil, mais fácil do que antes. Vou usar um exemplo. Uma das minhas ferramentas de IA favoritas que uso; sou um grande jogador e treinador de pickleball. 

Trisha Price: Eu também. Bem, eu não sou treinador, mas eu simplesmente adoro. Eu não sou treinador, mas eu adoro.

Jeff Lash: Mas há um ótimo aplicativo que eu uso que você pode gravar suas partidas e fazer o upload, e ele usa IA e basicamente te diz, você sabe, te dá muitas orientações, seja lá o que for.

Jeff Lash: Então, para mim, a IA não é a parte empolgante disso. A parte empolgante disso é. Uma das coisas que ela faz é eliminar o tempo morto entre os pontos. Se você já jogou pickleball ou assistiu a pickleball, tipo, você joga um ponto e então o ponto acaba e depois é tipo 10 ou 15 segundos antes do próximo ponto.

Jeff Lash: Então, se eu precisar assistir a uma partida, pode ser 14 minutos do início ao fim, mas essa ferramenta corta automaticamente esse espaço morto. Então. Eu posso assistir a uma das minhas partidas em apenas sete ou oito minutos. Então, para mim, o valor não está na IA, o valor é que leva menos tempo para assistir a uma das minhas partidas, ou [00:15:00] eu quero apenas ver todos os lances que perdi.

Jeff Lash: Ela pode me mostrar isso. Então, a IA é apenas uma ferramenta que ajuda a alcançar esse resultado. Então, eu acho que agora há muita empolgação sobre a IA pelo que ela representa, ou, você sabe, pelas coisas legais sobre como ela funciona. Mas, para mim, é realmente mais sobre o resultado. Eu quero criar uma apresentação melhor.

Jeff Lash: Eu quero escrever um e-mail mais coerente. Eu quero economizar, você sabe, muito tempo fazendo pesquisas. Eu quero que meu código seja refatorado de forma muito mais econômica do que me custaria contratar um humano para fazê-lo, e de maneira bem mais rápida, essas coisas. Então, acho que quanto mais pudermos pensar em resultados, sabe, mais podemos entender como a IA ajuda. 

Jeff Lash: Eu também vi situações em que as pessoas estão usando IA e é como, você não precisa, ou na verdade não é a maneira mais eficiente de fazer as coisas. Então, eu acho que há muitas oportunidades, muitas possibilidades. Nós ainda não começamos a explorar todas elas. Mas é assim que eu encaro: no fim das contas, estou tentando alcançar algo.

Jeff Lash: Meus clientes estão tentando alcançar algo. E [00:16:00] existem maneiras pelas quais a IA pode ajudar. Ajudar, assim como há outras maneiras que outras coisas também podem ajudar. 

Trisha Price: Sim, eu, quero dizer, é, é realmente fascinante. Você sabe, eu tenho visto coisas realmente legais com IA ultimamente, a ponto de que, você sabe, gerentes de produto ou designers conseguem gerar código e nós conseguimos, em questão de minutos.

Trisha Price: Horas para criar novas experiências e torná-las testáveis e utilizáveis para os clientes. Então, quando você fala sobre esse conceito de experimentação que você está mencionando e ganhar mais confiança para essas decisões irreversíveis ou complexas, como o fato de que agora podemos ter uma ideia, usar IA, ter 2, 3, 4, 10 experiências diferentes prontas em um décimo do tempo que levaria para fazer apenas uma e agora ser capaz, como você disse, de colocar isso atrás de uma bandeira de recurso e escolher um segmento da nossa base de clientes e testá-lo para ter um nível de confiança para tomar a decisão difícil, é simplesmente fascinante. É fascinante ver o que está acontecendo por aí.

Trisha Price: Gerentes de produto usando, você sabe, ferramentas como granola ou apenas as transcrições de suas chamadas e tendo agentes procurando coisas como bugs ou ideias de melhorias, e automaticamente pegando esse bug e corrigindo-o e tendo correções de código em produção antes de você desligar a chamada. E é simplesmente incrível o que está acontecendo com nosso ciclo de vida e nossa capacidade de ir rápido.

Trisha Price: Mas, como você disse. Você pode ir realmente rápido e apenas criar coisas muito ruins. Então, se você não sabe qual é o trabalho a ser feito e não entende realmente o valor para o cliente e o problema que está tentando resolver, quem se importa que você foi rápido com a IA? Você sabe? 

Jeff Lash: Bem, e eu acho que há lugares onde a IA pode certamente trazer ganhos de eficiência, mas há também locais onde isso não é o gargalo.

Jeff Lash: Então, pensei em outro exemplo. Sim. Como nos velhos tempos, e provavelmente muitas pessoas ainda fazem, se eu quiser testar um conceito com clientes, sim, talvez eu precise criar um wireframe ou um protótipo. E, antigamente, lembro-me de codificar protótipos à mão em HTML ou fazê-los no PowerPoint, porque não havia nenhuma outra ferramenta.

Jeff Lash: Sim. Então agora eu posso ir a uma ferramenta de IA, posso digitar algumas frases ou fazer o upload de uma transcrição de uma reunião e ela criará um protótipo. Incrível. Nas áreas em que trabalhei, B2B. O maior gargalo. A coisa que mais consome tempo no processo de prototipagem e teste é recrutar usuários.

Jeff Lash: Então sim, eu posso criar um protótipo em uma hora em vez de três dias, mas se ainda levar uma semana para recrutar pessoas e uma semana para conduzir as entrevistas, isso é. Isso economizou um pouco de tempo, mas realmente não resolveu o maior problema. Então eu acho que se você olhar para muitos, e, [00:19:00] e, e, e honestamente, talvez haja uma ferramenta por aí que ajude com isso.

Jeff Lash: Eu não sei, ainda não olhei para isso, mas eu acho que, você sabe, sim, podemos aplicar IA em lugares que nos economizam algum tempo, mas será que é realmente onde podemos usá-la da melhor forma? E, e é, e olha, e a resposta pode ser, Ei, ainda é uma hora em vez de três dias. E isso é bom. Sim. Mas eu acho que também é, você sabe, há um, há um ditado, não tenho certeza de quem atribuir isso.

Jeff Lash: porque eu ouvi isso de várias pessoas. Não tenho certeza de quem é o autor original. Você sabe, quando o Agile estava em alta, era, você sabe, o Agile pode ajudar a fazer produtos ruins, ajudar você a desenvolver produtos ruins mais rápido. Certo. E sinto que com a IA agora, qualquer pessoa – até mesmo seu irmão ou irmã – pode criar algo com uma ferramenta de "vibe coding".

Jeff Lash: Não significa que é realmente o que as pessoas querem, não significa que é realmente projetado da maneira que as pessoas querem. Tem os recursos certos. Certo. Sem mencionar ainda todas as questões de segurança técnica no back-end. Então sim, quero dizer, há muita conversa sobre, você sabe, como a gestão de produtos vai mudar na era da IA?

Jeff Lash: E, e certamente vai, mas no final das contas, alguém ainda precisa ser responsável e [00:20:00] prestar contas por isso. Quais são as necessidades dos nossos clientes? Você sabe, quais são os problemas dos clientes que estamos tentando resolver? Qual é a oportunidade de mercado e qual é a melhor maneira ou uma boa maneira de resolvê-la? Sim.

Jeff Lash: porque eu posso criar um produto muito rapidamente, mas pode não... Atender às necessidades. Pode não ser um problema generalizado, pode não ser um problema pelo qual as pessoas pagarão para resolver e pode não ser a melhor maneira de resolver o problema. Então, sim, eu posso criar algo rápido, mas talvez se eu gastasse mais tempo realmente respondendo a essas perguntas, eu acho que você está certo.

Jeff Lash: Alimente isso na ferramenta de IA. 

Trisha Price: Na verdade, eu acho que a IA realmente amplifica a necessidade de um ótimo senso de produto e gosto de produto. Sim. E o papel dos gerentes de produto. E eu realmente acho incrível como podemos avançar rapidamente, e eu acho que isso está mudando tudo. Mas o que não está mudando é que grandes gerentes de produto significam que você entende o valor do cliente, você entende o que está tentando entregar, e isso é mais importante do que nunca.

Trisha Price: Então eu não poderia concordar mais com você sobre isso. Você sabe, outra coisa que é difícil para os gerentes de produto [00:21:00] é esse equilíbrio constante entre demandas de curto prazo. Certo. Há essa pressão constante: os pedidos dos clientes. Vendas tem o maior negócio de todos os tempos, e eles simplesmente não conseguem fechá-lo se você não entregar magicamente algo com uma estratégia de produto de longo prazo.

Trisha Price: Como você, como você lida com isso? Como você orienta as equipes a lidarem com isso? Para decidir o que merece atenção e, e o que é ruído? 

Jeff Lash: Existem muitos frameworks e abordagens. Você pode dizer, tudo bem, vamos dedicar X por cento de nossos recursos de desenvolvimento para. Pedidos de vendas e X por cento para correções de bugs e coisas assim.

Jeff Lash: Ou vamos permitir que as pessoas, por exemplo, disponibilizem um orçamento para a área de vendas ou para os executivos para coisas desse tipo. E eu acho que isso é tudo bom. Acho que esses são bons frameworks gerais. Não acho que haja um único certo, mas acho que ter algum tipo de estrutura assim é bom. A coisa que eu descobri que é mais importante é o fato de que essa abordagem...

Jeff Lash: Como você responde a essas perguntas realmente depende de onde seu produto está, onde sua empresa está. Então, você sabe, olhe, se você está em uma startup que está ficando sem financiamento e está preocupado em chegar ao próximo pagamento, sim, você pode dizer, tudo bem, vamos fazer algumas coisas que vão ajudar a conquistar um grande cliente, mesmo que isso não seja exatamente o que queremos fazer a longo prazo, mas porque precisamos pagar as pessoas no próximo mês.

Jeff Lash: Certo? Então, eu acho que isso é completamente razoável. Agora, obviamente, se isso levar você para a direção errada, pode realmente, você sabe, afundar a empresa. Mas dentro do, dentro do âmbito da razão. Acho que isso é apropriado. Se você tem uma situação onde, você sabe, os clientes estão geralmente muito felizes, mas você está meio que no meio do mercado e não está realmente fazendo nada excepcional e você tem um CEO ou executivo visionário que é uma dessas pessoas que às vezes surge com essas.

Jeff Lash: Ideias incríveis e de grande sucesso, e eles vêm até você com uma ideia. É como se eu talvez estivesse mais propenso a tentar isso, talvez experimentar, mas não é como se eu dissesse 'sim' de imediato. Eu colocaria todos os meus recursos nisso. 

Trisha Price: Sim. 

Jeff Lash: Estive em situações onde gerenciei produtos onde a retenção é realmente boa, mas o crescimento de novos clientes não é. Então, nós focamos, nós, nós rotacionamos e focamos nisso.

Jeff Lash: Estive em situações onde tivemos múltiplas personas diferentes e uma persona está realmente feliz e outra não. Então, nós focamos nisso. Então, eu acho. Essa ideia de que você sempre diz não a um cliente ou sempre diz não a um executivo. Tipo, eu acho, eu não, eu... acho que isso às vezes é amplo demais.

Jeff Lash: Acho que o contexto de onde seu produto está, em que fase do ciclo de vida ele se encontra, como está seu desempenho, como a empresa está indo. Você está em uma startup? Você é uma empresa estabelecida? Você é. Financiada por private equity e buscando uma saída, certo? Todas essas coisas são fatores que, sim, não há uma fórmula que eu possa te dar para fazer isso, mas eu acho que pensar sobre essas coisas, e novamente, acho que também é alinhar seus stakeholders, para que não seja apenas um gerente de produto sentado em seu escritório sozinho, tomando essa decisão.

Jeff Lash: Pode ser algo como: 'Ei, vá até seus colegas de marketing e diga: Ei, sabe, percebi que temos esse produto, que é para administradores e professores, e os administradores parecem realmente felizes, mas o uso entre os professores não é o que queremos.' Tipo, então eu acho que talvez a seguir... No próximo trimestre, precisamos focar mais nos professores.

Jeff Lash: Você sabe, só de ter essa conversa e depois falar com o pessoal de vendas e conseguir que todos estejam alinhados com isso. Novamente, não é um processo científico de ponderação, mas acho que, pela minha experiência com muitos produtos, é isso. Não há uma resposta certa. Pode haver algumas respostas erradas, mas não existe uma resposta certa e perfeita.

Jeff Lash: Então, é mais como: 'Ei, temos cinco coisas que poderíamos fazer, e provavelmente todas essas cinco coisas precisam ser feitas.' E, sabe, não vamos ter resultados muito diferentes se escolhermos uma ou outra. Sim. Então, é mais sobre conseguir consenso e alinhamento e simplesmente seguir em frente. 

Trisha Price: Eu realmente concordo com você sobre alinhamento e sobre obter opiniões de outras áreas do negócio e de outros stakeholders.

Trisha Price: Eu também. Eu vou ser ainda mais rigorosa do que você foi ao concordar, que é: eu odeio quando as pessoas tomam decisões com base em fórmulas, planilhas e porcentagens definidas. Para mim, isso só significa que você não está. Ajudando a administrar o negócio. Você não está no negócio, você não está entendendo, e então você está dependendo de uma planilha e de uma fórmula para tomar uma decisão por você.

Trisha Price: Não estou dizendo que não sou orientado por dados. Estou sempre olhando para dados para tomar uma decisão. Impacto do ARR, você sabe, tempo para valor. A retenção é um problema? O crescimento novo é um problema? Estou sempre olhando para dados, certo? Onde, como? Quanto este produto ou recurso específico está sendo usado? Por que esta é a estratégia certa?

Trisha Price: Como isso está influenciando nossos scorecards e as métricas North Star? Sim, mas. Quando você está tomando uma decisão porque você tinha alguma fórmula ponderada da opinião de três pessoas diferentes, você sabe, ou você define e esquece e diz, essa porcentagem do meu orçamento de P&D vai para X, Y e Z. Para mim, é como se você estivesse desistindo.

Trisha Price: Na verdade, participando e entendendo o negócio. Porque os negócios mudam o tempo todo e há novos dados e informações o tempo todo. [00:26:00] E então eu estou em violenta concordância, mas ainda um passo além de que essas ferramentas não são úteis e que você realmente tem que fazer o trabalho para tomar as decisões. 

Jeff Lash: Então, um exemplo clássico disso é a priorização de recursos. 

Trisha Price: Sim. 

Jeff Lash: Você sabe, eu, quando estava na Serious Decisions, construímos uma ferramenta de priorização de recursos e a usamos muito com os clientes. Mas quando realizei isso – inclusive durante meu tempo na Forrester – sempre tive muito cuidado em explicar a eles como usá-la.

Jeff Lash: Então, por exemplo, eu não me lembro de como. Imagine, a maioria das pessoas já construiu ou usou algum tipo de ferramenta de priorização antes, certo? Você tem um monte de critérios diferentes. Você os pondera, pontua cada recurso e chega aos números. Vamos imaginar que sua escala vai de zero a 100, e você tem um recurso que é 94,2 e outro que é 94,9.

Jeff Lash: Para mim, eu concordaria cem por cento com você que isso não significa que o 94,9 é melhor porque foi pontuado. Ponto sete melhor. Dependendo do humor do Steven naquele dia, ele poderia ter pontuado um pouco mais alto ou mais baixo, tipo, você sabe. Mas o que eu descobri é que essas coisas meio que se agrupam.

Jeff Lash: Então eu provavelmente diria que as coisas que marcaram na casa dos noventa são provavelmente mais valiosas do que as que marcaram na casa dos sessenta. Certo? Então meu, meu conselho para as pessoas sempre foi assim, não confie demais nos números, mas eles tendem a se organizar, certo? O melhor do melhor parece subir para o topo e as coisas que não são boas parecem descer para o fundo.

Jeff Lash: Então não se preocupe demais com os detalhes disso. Eu, eu vou adotar, talvez, uma visão mais moderada. Tipo, eu acho que eles podem ser ferramentas úteis para ajudar, mas não vão te dar a resposta. Certo? Eles não vão, para o seu ponto. Tipo, não é como se você pudesse simplesmente confiar nisso diretamente. E, muitas vezes, algumas das nuances que eu mencionei não estão capturadas em nenhuma fórmula, certo?

Jeff Lash: É, oh, você sabe, nós perdemos um grande cliente na semana passada? Ou isso é algo que, você sabe, nossos investidores estão pedindo? Tipo, essas coisas são fundamentais. Essa é a parte intuitiva disso. E é aí que você precisa tomar as decisões difíceis.

Trisha Price: E, e eu vejo com muita frequência que as pessoas que confiam em planilhas são as pessoas que [00:28:00] não se esforçaram para construir um verdadeiro senso de produto.

Trisha Price: Sim. E realmente entender o negócio e realmente entender o valor do cliente e as tarefas a serem feitas. E então, você sabe, é como um mecanismo de fallback fácil. E para o seu ponto, não é que você saiba, qualquer tipo de números de priorização ou. Frameworks nunca podem ser úteis para tomar decisões. É só quando as pessoas começam a confiar no framework em vez de entender o negócio, que elas se metem em problemas.

Jeff Lash: Cem por cento. Sim. Sim, e o framework é tão bom quanto os dados por trás dele, como se você não souber as respostas para a pergunta, apenas inventar respostas e colocar números lá é. Isso vai ser pior do que não fazer nada. Sim. 

Trisha Price: Ou não ser opinativo como um gerente de produto e apenas dizer, eu coletei a opinião de todo mundo e pesei essas coisas.

Trisha Price: E isso está me dando a resposta. Eu acho que grandes gerentes de produto são muito opinativos. 

Jeff Lash: Gosto de dizer que gerenciamento de produto, desenvolvimento de produto não é uma democracia. 

Trisha Price: Concordo cem por cento com você. Sim. Então eu sei, Jeff, você teve algumas experiências realmente interessantes em trazer processos, mentalidades, comportamentos e princípios de gerenciamento de produto para empresas que são mais tradicionais ou empresas não de software.

Trisha Price: O produto em si não era software, mas a forma como as coisas eram entregues usava software. Conte-nos algumas lições-chave. Eu sei que muitos dos nossos ouvintes estão na mesma situação. Eu digo isso o tempo todo. Toda empresa é uma empresa de software agora, e então, você sabe, quais são algumas lições-chave que você aprendeu especificamente ao impulsionar a mudança de mentalidade de dentro?

Jeff Lash: Sim, e, e só para contextualizar, eu trabalhei em algumas indústrias diferentes, mas há algumas semelhanças entre os produtos e portfólios que gerenciei, assim como quando eu estava em um papel de analista ou consultor. Muitos dos clientes com quem trabalhei não eram empresas de tecnologia.

Jeff Lash: Quando falo em empresas de tecnologia, no sentido clássico, ou seja, Criando software ou hardware que é vendido para o departamento de TI. Então, a maior parte do meu trabalho, a maioria dos clientes com quem trabalho, e eu imagino que muitos dos seus ouvintes, são empresas de serviços financeiros, empresas de saúde, empresas de manufatura, até mesmo de bens de consumo, onde a tecnologia ou o software fazem parte da proposta de valor.

Jeff Lash: Ou é literalmente parte do que o usuário está pagando, do que o cliente está pagando, ou é um fator habilitador. Sabe, temos contas correntes online e, na verdade, a conta corrente oferece algum valor por si só. Mas o portal online e o aplicativo móvel e todas essas coisas. O aplicativo móvel e todas essas coisas. Então, eu acho que a primeira coisa é realmente entender, como você disse, entender o negócio e pensar sobre isso a partir de uma perspectiva de negócios.

Jeff Lash: Como a empresa ganha dinheiro? O que as pessoas estão realmente pagando? O que elas estão comprando? E entender como seus produtos se encaixam nisso e como a tecnologia se encaixa nisso. Mais recentemente, nos últimos anos, sabe. Nos últimos 10, 15 anos, trabalhei em empresas onde vendemos serviços de assinatura, nos quais parte do valor é, na verdade, o acesso a especialistas humanos.

Jeff Lash: Então, literalmente, o fato de eu poder falar com alguém ao telefone que é um especialista, posso ligar para essa pessoa, marcar uma consulta com ela e ela pode me dar orientação, certo? Isso é, isso é realmente um serviço prestado por humanos. Então, entender, sim, podemos fazer grandes coisas com tecnologia, mas isso também faz parte da proposta de valor.

Jeff Lash: Então, eu acho que o número um é apenas entender essa visão mais ampla, como a empresa ganha dinheiro. Como vendemos nossos serviços e onde os produtos e a tecnologia se encaixam nisso. Eu acho que a segunda coisa é tentar não falar tanto quanto possível em linguagem de produto ou de tecnologia.

Trisha Price: Sim. Use palavras reais. Não tente apenas confundir as pessoas. 

Jeff Lash: Eu, eu tive um chefe que costumava dizer, sabe, não use uma palavra de várias sílabas quando uma palavra de uma sílaba bastar. Sabe, e eu provavelmente sou tão culpado disso quanto qualquer um; é uma maneira de realmente tentar simplificar. Menos palavras, palavras mais simples, não porque as pessoas não sejam inteligentes, mas apenas para dar um passo atrás e pensar sobre seu público, certo?

Jeff Lash: Então [00:32:00] se você, se eu estou trabalhando com um grupo de tecnologia dentro de uma empresa, tipo, sim, eu vou conseguir falar sobre coisas de tecnologia. Mas a maioria das pessoas na empresa não são pessoas de tecnologia. Elas são, você sabe, eu trabalhei com enfermeiros e médicos. Eu trabalho agora com especialistas em RH e especialistas em folha de pagamento e coisas assim.

Jeff Lash: Então, tente entender a linguagem deles, fale a língua deles e ame isso. Simplifique as coisas de maneiras que funcionem para eles. 

Trisha Price: Você sabe, eu, eu amo isso, que às vezes as pessoas de produto podem, e os engenheiros fazem isso também, você sabe, ou usam uma linguagem de produto complexa para se esconder atrás do fato de que eles não querem realmente entrar no cerne da discussão.

Trisha Price: Ou às vezes as pessoas podem usá-la, você sabe. Inadvertidamente, como se fosse, é, é apenas a maneira como eles fazem as coisas, você sabe? E isso, isso é ok. E, e compreensível. E às vezes eu acho que as pessoas usam isso para meio que se esconder atrás das coisas, você sabe? E então eu amo esse conselho. Eu amo isso, para o seu ponto, quando você está em uma empresa tradicional [00:33:00] e garantindo que você leve todos junto porque outras pessoas na empresa têm ótimas ideias e têm contribuições.

Trisha Price: E quando você meio que se empolga com o produto, o que eu adoro fazer, acaba perdendo-os. Sim. Mas eu acho que esse é um ótimo conselho, mesmo nas empresas SaaS técnicas mais modernas, porque forçar-nos a usar palavras e linguagem reais em vez de apenas nossa linguagem divertida de produto, traz todos junto.

Trisha Price: Então eu amo esse conselho. 

Jeff Lash: Vou te dar um exemplo real. Então eu, eu comecei com a Insperity há cerca de um ano, e, você sabe, uma das. A primeira coisa na minha lista era, obviamente, entender nossos clientes, entender o mercado. E então, você sabe, quando eu trabalhava, quando eu conversava com os vendedores que chamávamos de consultores de desempenho de negócios, ou eu falava com nossos representantes de clientes, que são as pessoas que gerenciam esse relacionamento.

Jeff Lash: Eu não fui até eles e disse, eu adoraria fazer algum trabalho de descoberta de produto, particularmente inquérito contextual, e talvez alguma classificação de cartões, eu diria. Porque se eu fizesse, você sabe, os olhos deles teriam revirado. Como assim? 

Trisha Price: Não, não, não. 

Jeff Lash: Eles diriam, [00:34:00] eu diria, tipo, Ei, eu adoraria conversar com alguns clientes para entender.

Jeff Lash: Por que eles nos escolheram como fornecedor, você sabe, o que eles gostam no nosso produto e o que podemos melhorar. E eu também gostaria de ver como eles usam nossos produtos e serviços no dia a dia deles. Estou dizendo a mesma coisa; apenas me expresso de maneira diferente e, a seu ver, essa é provavelmente uma forma adequada de comunicação com qualquer pessoa.

Jeff Lash: Então, eu acho que, a seu ponto, eu não, eu não acho que a maioria das pessoas faz isso intencionalmente. Eu acho que é só que estamos tão acostumados a falar o nosso idioma que acabamos presumindo que todo mundo também fala esse idioma. E isso pode acontecer até mesmo com... Palavras simples. O exemplo clássico que eu uso é a palavra roadmap, não é?

Jeff Lash: Roadmap significa algo muito específico para um gerente de produto. Aposto que, se você perguntar a um vendedor, um profissional de marketing, um desenvolvedor e, você sabe, um cliente, ao dizer a palavra roadmap, cada um vai imaginar algo muito diferente em sua mente. Então, 

Trisha Price: mm-hmm. 

Jeff Lash: Eu não vou dizer se um roadmap é bom ou ruim, ou se você deve ou não usá-lo.

Jeff Lash: Mas, em vez de simplesmente dizer roadmap, sobre o que realmente estamos falando? É uma... Promessa do que vamos [00:35:00] entregar. É uma visão do futuro, não é? Coisas assim. Então, até mesmo palavras simples como essas podem ser frequentemente mal interpretadas ou mal compreendidas. E eu acho que, como você disse, provavelmente é comum em todo lugar, mas certamente mais em empresas que não cresceram como empresas de tecnologia.

Jeff Lash: porque eu entendi o seu ponto, eu acho que a maioria das empresas. São ou têm um componente importante de tecnologia, mas eu acho que a questão é: você cresceu nesse mundo ou veio de outro setor e percebeu que isso precisa passar a fazer parte da sua cultura ao longo do tempo? 

Trisha Price: Sim. Jeff, eu concordo totalmente com você. Em termos de linguagem e de inclusão dos nossos outros stakeholders, acho que essa é uma abordagem excelente. Há mais alguma lição importante que você gostaria de compartilhar com nossos ouvintes sobre como trazer uma mentalidade e práticas de produto para uma empresa tradicional? 

Jeff Lash: Acho que o único outro ponto que eu destacaria é justamente essa questão de gestão de stakeholders e compreensão dos parceiros do ecossistema. Novamente, não vou dizer que isso é mais importante, mas acho que há uma parte realmente grande nisso.

Jeff Lash: Muito do que... As coisas que eu leio e as coisas que as pessoas comentam são sobre, tipo, você sabe, gestão de produto, desenvolvedores, seus colegas de engenharia e seus colegas de design, que novamente são muito, muito importantes. Mas, pela minha experiência, esses relacionamentos com finanças, jurídico, suporte ao cliente e vendas são tão importantes quanto, se não mais.

Jeff Lash: Totalmente. Sim. E eu acho que, novamente, porque em uma empresa que não é de software, é assim que... A empresa, novamente, ganha dinheiro. É assim, é assim que eles se tornam. É assim que eles entregam. E talvez não apenas ganhar dinheiro. É assim que eles entregam valor a uma organização, certo? Então, entender como esses outros fatores, em primeiro lugar, te dá uma compreensão de como a organização funciona.

Jeff Lash: Em segundo lugar, isso te dá credibilidade, certo? Se você está apenas focado nisso. Se você se concentrar apenas na sua tecnologia, será percebido de forma diferente, como se enfatizasse: 'olha, aqui é como nossa equipe de suporte opera'. Aqui está como nosso call center opera. Aqui está como, aqui está o que o jurídico está priorizando, você sabe, por agora.

Jeff Lash: Isso certamente te dá um nível de credibilidade e eu [00:37:00] acho que, no final, todas essas informações ajudarão a tornar seus produtos melhores também, porque você não está apenas projetando algo em um silo. Você está entendendo como o produto pelo qual você é responsável funcionará nesse enorme ecossistema.

Jeff Lash: A maioria das empresas está entregando valor através de muitos outros mecanismos, não apenas através de um único produto. Se você tem uma empresa de um único produto e toda a sua receita é baseada, você sabe, Vendas ou receita de assinatura do seu único produto — talvez seja um pouco diferente. Mas mesmo assim, você ainda tem suporte.

Jeff Lash: Você tem marketing, você tem jurídico, você tem finanças, tem todas essas outras pessoas. 

Trisha Price: Eu chamo isso de Jeff, eu frequentemente chamo isso de produto completo, certo? Sim. É como se pensássemos que nosso produto se resumisse apenas à tecnologia, mas não é. É a experiência. É tudo ao redor disso. Então eu adoro isso. Bem, Jeff, foi absolutamente incrível ter você no Hard Calls hoje.

Trisha Price: Obrigado por compartilhar sua experiência e sua sabedoria, desde decisões irreversíveis e reversíveis até o impacto da IA e por ajudar a construir uma mentalidade de produto, garantindo que todos os seus stakeholders sejam incluídos. Eu sei que é muita informação ótima para nossos ouvintes, então muito obrigado por estar no programa hoje.

Jeff Lash: Muito obrigado por me receber. Eu gostei da conversa e agradeço pela oportunidade. 

Trisha Price: Obrigado por ouvir o Hard Calls, o podcast sobre produtos, onde compartilhamos as melhores práticas e tudo o que você precisa para ter sucesso. Se você gostou do programa hoje, compartilhe com seus amigos e volte para mais.