プロダクトオペレーションチームのインパクトを証明する方法

パート1：チームのミッションを草案する

成功するプロダクトオペレーションチームの基盤は、明確で説得力のあるミッションから始まります。ミッションは、すべての意思決定と活動を導く北極星と考えてください。ミッションステートメントは、次のような根本的な問いに答えるものでなければなりません：

• プロダクトオペレーションはどのような具体的な問題を解決するのか？
• 成功をどのように測定するのか？
• チームは組織にどのような独自の価値をもたらすのか？

たとえば、あなたのミッションは次のようなものかもしれません：「プロセスを最適化し、データインサイトを民主化し、シームレスなクロスファンクショナルコラボレーションを実現することで、製品開発とイノベーションを加速する。」

Pendoでは、プロダクトオペレーションチームのミッションは次のとおりです。「プロセスを合理化し、部門横断的なコラボレーションを強化し、データに基づく意思決定を確保することで、プロダクトチームを支援する。スケーラブルなシステムを構築し、ツールを最適化し、プロダクト戦略を顧客ニーズおよび組織目標に沿ったシームレスなフィードバックループを構築することで、より迅速で、よりスマートで、より大きなインパクトをもたらすプロダクト成果を実現する。」

独自のミッションを策定するには、まず自社の大局的なビジョン、ミッション、および現在の目標を理解することから始めましょう。このプロセスのすべてのステップにおいて、会社が向かう方向性と明確に一致していることが重要であり、その出発点となるのがミッションです。

次に、組織全体でディスカバリーを実施し、ギャップがどこにあるか、またプロダクトオペレーションがどこで価値を加え、会社の目標に影響を与えられるかを把握しましょう。社内のリーダーや顧客の最前線にいるメンバーと対話し、プロダクトチームとの連携方法や、サイロ、ボトルネック、不整合、その他の改善機会がどこにあるかを理解してください。プロダクトオペレーションをしばらく実施している場合は、どこで成果を上げ、どこに改善の余地があるかを確認しましょう。

これらの会話から得た学びをまとめたら、プロダクトオペレーションのミッションの草案を作成しましょう。このミッションは時間とともに進化していくものであることを忘れないでください。

パート2：チームの目標を文書化する

プロダクトオペレーションチームは、ミッションを達成するためにやるべき仕事が山積みであるにもかかわらず、それが実際にどれほどの効果をもたらしているかが誰にもわからないため、自分たちのインパクトを示すことに苦労することが多いです。

これを正しく行うには、次のステップとして、具体的な目標と成功の指標—つまり、ミッションをどのように実現するか—を文書化することが必要です。

まず、ミッションステートメントを次の四半期（またはその他の期間）の提案ドキュメントに組み込みましょう。この期間において、自社の現在の年間または四半期目標に実質的な影響を与えるプロダクトオペレーションチームの目標を2〜3つ作成してください。

これは、組織に最も適したフレームワーク（またはフレームワークなし）を使って行うことができます。たとえば、 OKR、これは人気の目標設定フレームワークであり、会社やチームの目標を一致させる効果的な方法となり得ます。または、3つのコアとなる「プロダクトオペレーションの柱」を設け、それぞれに四半期ごとに1つのローテーションする目標を設定する方法もあります。どのようなアプローチを取るにしても、必ず以下を含めるようにしてください：

• 会社の目標への影響を明確に結びつけながら、できる限り最終的な成果に焦点を当てた目標
• 各目標に対する明確な成功の指標とタイムライン
• 目標達成への道筋が明確になるような、ハイレベルなマイルストーン
• 議論のための2つまたは3つの追加目標の「メニュー」
• 取り組んでいない作業を示すバックログの優先順位付きリスト
• 四半期を通じて更新情報や進捗をどのように、どこで、いつ伝えるかに関する情報（詳細は次のセクションをご覧ください！）

パート3：成功の指標を定義する

プロダクトオペレーション機能の成功をどのように測定するかは、主にあなたの目標や目的によって異なります。大まかに言えば、以下の重要な考慮事項を念頭に置いてください：

1. 価値またはアウトカムベース

指標は、何をするか・どのようにするかだけでなく、成功がどのような状態かを表すものでなければなりません。これにより、チームはインパクトをもたらすことに集中できます。オペレーションでは新しいプロジェクトやタスクが常に発生するため、これは特に重要です。また、必要に応じて四半期中に最終結果を達成するための活動を柔軟に調整することも可能になります。

2. 先行指標と遅行指標

理想的には、指標に先行指標と遅行指標の両方を取り入れることが望まれます。先行指標には新しいプロセスやツールの導入率などが含まれ、遅行指標には新機能の市場投入までの時間の短縮やプロダクトチームの満足度スコアの向上などが含まれます。

3. 定性的データと定量的データ

全体像を把握し、自分たちの影響を明確に理解するためには、定性的データと定量的データの両方を組み合わせることが重要です。それぞれの概要を簡単にご紹介します。

• 定性的データ： このタイプのデータは、関連する社内チームやステークホルダーからインサイトや意見を収集することに焦点を当てています。行動や好みの背後にある「なぜ」を掘り下げ、ペインポイントや動機を明らかにします。定性的データは、自由回答形式のインタビューやアンケートを通じて収集することができます。
• 定量的データ： このタイプのデータは、数値的かつ測定可能な情報に焦点を当て、具体的な指標や統計を提供します。「どのくらいの数」「どのくらいの頻度」「どのくらいの量」といった質問に答えます。定量的データは、アナリティクス（例：製品の使用状況）やクローズドエンドの質問を含むアンケートを通じて収集できます。

4. 測定方法

長期にわたって効率的にレポートできる成功指標を選ぶことが重要です。2つの選択肢で迷った場合は、四半期ごとに指標を収集する際の容易さを判断基準にしてください。（明らかに優れた指標があっても収集が難しい場合は、その指標の収集方法を改善するための計画を立て、四半期の目標に加えましょう。）

成功指標の例

取り組みをスムーズに始められるよう、成功指標の例をいくつかご紹介します。プロダクトオペレーションチームの目標はそれぞれ異なるため、定性的・定量的の両方を含む幅広いバリエーションを用意しました。プロセス、市場投入、全体的な影響に関連する指標も含まれています。

ここで重要な点を強調しておきたいと思います。プロダクトオプスが（プロダクトチームのために）測定を確保する内容と、プロダクトオプスが自身の成功を評価するために測定する内容には違いがあります。本書では主に前者に焦点を当てていますが、後者についてもいくつかの例を取り上げています。また、推奨しない指標とその理由についても紹介しています。

プロセスまたは自動化の指標の例

ほとんどのプロダクトオプスチームは、いずれかの時点で自社のプロセス改善や自動化に取り組むことになるため、その取り組みの効果を測定することが不可欠です。これらの取り組みの成功を定量化する方法の例を以下に示します。

• ワークフロー／プロセス／タスクの完了に要する時間（社内ツールのアナリティクスで収集）
• プロセスを利用する人々のセンチメント（社内ツールのアンケート、メール調査、またはインタビューで収集）
• 特定プロセスの品質指標。例えば、節約された時間、節約されたコスト（時間やその他の特定可能なコストに基づく推定値）、またはステークホルダーがそのプロセスとその価値をどのように認識しているかを問う定性的な指標

GTMおよびローンチ指標の例

多くのプロダクトオプスチームにとって重要な役割の一つは、一貫したゴートゥーマーケット活動の確保とプロダクトローンチの成功のモニタリングです。GTM活動の効果を測定する方法の例と、Pendoでの取り組み事例を以下に紹介します。

• 新製品や機能について、関連するオーディエンスへの販売・サポート・トレーニングに必要な情報が得られたかどうかに関する、営業・ポストセールス・その他GTMチームのセンチメント（投票またはアンケートで収集）
• リリースノートおよびドキュメントのわかりやすさ（新機能やアップデートに関するサポートチケット数で測定）

Pendoでは、GTMチームが必要な情報を持っているかどうかに関するセンチメントを測定する、社内の「ホール・プロダクト・ローンチ・スコア」を作成しました。私たちは、さまざまな規模の特定のローンチに対して、時間をかけて以下の質問を行っています：

• この機能のローンチ後に適切にサポートするために必要なドキュメント、イネーブルメント、および周知情報を受け取りましたか？
• 「はい」の場合、それらの資料はローンチ日に対して適切なタイミングで受け取りましたか？
• 「いいえ」（またはある程度）の場合、何が不足していましたか？
• 次回、より良い結果を得るために、資料はいつ必要ですか？

一般的なプロダクトオペレーションの指標の例

プロセスやGTM/ローンチに該当しない四半期目標についても、自分の業務のインパクトを測定するさまざまな方法があります。これらは四半期ごとの目標によって大きく異なる場合がありますが、以下にいくつかの例を示します。

• プロダクト組織向けツールの社内導入率。社内ツールのアナリティクスを通じて収集されます。可能であれば、ツール内の単なる「アクティビティ」ではなく、価値に基づいた指標を使用してください。ユーザーはツールを使って目標を達成したことを示すアクションを取りましたか？たとえば、レポートを実行した後、そのレポートをダウンロードまたは保存しましたか？
• プロダクト組織から情報にアクセスするステークホルダー向けのツールやリソースの社内導入率（例：ベータ版、コミット、ローンチなど）。社内ツールのアナリティクスを通じて収集します。可能であれば、これらのツールの価値を示す別の指標と組み合わせてください。たとえば、Slackチャンネルでの繰り返しの質問が減少している、または情報へのアクセスのしやすさに関するセンチメントが改善しているなどです。
• 各目標/オブジェクティブに関連するプロダクト組織のセンチメント。社内ツールのアンケート、メールサーベイ、またはインタビューを通じて収集します。
• 各目標/オブジェクティブに関連するステークホルダーのセンチメント。例：
• 意思決定の明確さ：ステークホルダーはプロダクトの意思決定がどのように、なぜ行われるかを理解していますか？
• フィードバックループの有効性：ステークホルダーのフィードバックはプロダクト計画に反映されており、ステークホルダーは自分の意見が尊重されていると感じていますか？