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Download the e-BookUn guide pour mesurer, communiquer et maximiser la valeur du product operations
Introduction : Pourquoi le product operations est plus indispensable que jamais
Le paysage du développement produit a considérablement évolué au cours de la dernière décennie. À mesure que les organisations grandissent et que les produits deviennent de plus en plus complexes, les frontières traditionnelles entre les équipes de gestion produit, d'ingénierie et de mise sur le marché ont commencé à s'estomper.
Cette évolution a fait émerger une fonction essentielle que de nombreuses entreprises leaders considèrent désormais comme indispensable : le product operations.
Qu'est-ce que le product operations ?
Les opérations produit, ou product ops, constituent l'épine dorsale stratégique qui permet aux équipes produit de fonctionner à leur plus haut niveau. Dans son essence, le product ops est un multiplicateur de force qui garantit l'alignement et une exécution efficace entre la gestion produit, l'ingénierie, les rôles en contact avec les clients et les autres parties prenantes clés tout au long du cycle de vie complet du produit.
Cela se traduit par trois domaines de concentration clés :
- Processus et gouvernance : Les fonctions du product ops soutiennent les processus clés de R&D, identifient et mettent en œuvre des opportunités d'automatisation, et facilitent des flux de travail efficaces entre l'équipe produit et ses partenaires au sein de l'entreprise.
- Données et insights : Les fonctions du product ops agrègent et rendent compte des signaux de données plus larges provenant de plusieurs sources de données, fournissent des données à la direction et démocratisent les données d'utilisation ainsi que l'enrichissement des données transverses.
- Administration des outils : Les fonctions product ops sont responsables de la gestion, de la maintenance et de l'activation des outils de l'équipe produit.
Pour bien comprendre l'importance du product ops, il est utile d'examiner ses origines et son évolution.
La fonction product ops est passée d'une fonction opérationnelle généraliste à une discipline dédiée au sein des équipes produit. Par le passé, les rôles opérationnels étaient davantage centralisés, une seule équipe opérationnelle assurant le support de plusieurs départements tels que les ventes, le marketing et le produit. Mais à mesure que les organisations ont grandi et que les produits sont devenus plus complexes, une évolution s'est opérée vers l'intégration d'équipes opérationnelles spécialisées au sein de chaque département. Ce changement a permis d'approfondir l'expertise, d'adapter les processus et d'améliorer la collaboration transversale.
Aujourd'hui, le product ops est devenu particulièrement essentiel, car il fait le lien entre les équipes qui conçoivent le produit et celles qui l'accompagnent, le commercialisent et le vendent. Face à la demande croissante d'innovation produit rapide, de décisions fondées sur les données et d'une expérience client fluide, le product ops est devenu une fonction critique pour maintenir l'alignement, renforcer l'efficacité et favoriser le succès du produit — et de l'entreprise.
La valeur du product operations
Aujourd'hui, le product operations génère de la valeur pour les organisations de trois manières fondamentales.
- Efficacité et rapidité améliorées : Les fonctions product ops rationalisent les processus afin de favoriser l'efficacité, par exemple en permettant une découverte produit rapide et de meilleurs processus bêta. Des cycles de développement plus efficaces conduisent à des produits de meilleure qualité, à une meilleure collaboration interfonctionnelle et, en définitive, à une croissance du chiffre d'affaires.
- Croissance évolutive : Le product ops fournit les fondations structurelles nécessaires à une croissance évolutive, en veillant à ce que les équipes produit puissent innover sans sacrifier la qualité ni la vélocité. Pour ce faire, elles établissent des processus reproductibles capables de résister aux complexités de l'expansion et augmentent la capacité d'une entreprise à lancer simultanément plusieurs produits ou fonctionnalités.
- Prise de décision éclairée par les données : Le product operations fournit aux équipes produit des données exploitables et des insights précieux, leur permettant de prendre des décisions mieux informées. Par ailleurs, les fonctions product ops veillent à ce que les métriques essentielles soient systématiquement suivies et prises en compte, favorisant ainsi une culture qui encourage l'amélioration continue et l'alignement sur les résultats business.
Maintenant que nous avons posé les bases avec ce qu'est le product operations et pourquoi c'est utile, le reste de cet e-book se concentrera sur le comment. Tout d'abord, nous faisons la lumière sur l'état actuel du product operations à partir de plus d'une vingtaine d'entretiens avec de véritables professionnels du product ops. Ensuite, nous détaillons une feuille de route pratique pour démontrer la valeur de votre équipe product operations.
L'état actuel du product ops : Témoignages du terrain
Les enseignements suivants sont tirés d'entretiens menés avec plus d'une vingtaine de professionnels des opérations produit. Ils travaillent dans des entreprises comptant entre 100 et 2 000 employés, dans des secteurs aussi variés que la santé, l'éducation, l'énergie, les ressources humaines et la construction.
Certaines de ces entreprises disposent de grandes équipes dédiées aux opérations produit, d'autres n'ont qu'une ou deux personnes en charge de cette fonction, et d'autres encore n'ont aucun responsable ni aucune équipe dédiée aux opérations produit. Dans ce dernier cas, nous avons interrogé la personne qui assume les responsabilités liées aux opérations produit, même si elle n'en a pas le titre officiel.
Quelques entreprises ont indiqué que leurs équipes dédiées aux opérations produit étaient relativement récentes — créées au cours des dernières années — tandis que certaines équipes existent depuis bien plus longtemps, jusqu'à 11 ans.
Principales priorités des équipes dédiées aux opérations produit
Nous avons constaté une convergence des priorités chez presque toutes les personnes interrogées — ce qui est encourageant, car cela témoigne d'une compréhension partagée des domaines d'attention essentiels pour les opérations produit. Ces priorités représentent les éléments fondamentaux que les équipes dédiées aux opérations produit placent au premier plan afin de favoriser la réussite et l'alignement au sein de leurs organisations.
Amélioration des processus
De nombreuses entreprises ont cité les flux de travail et les processus comme leur priorité absolue, en mettant l'accent sur la standardisation et la rationalisation des flux de travail afin d'améliorer l'efficacité et de réduire la charge de travail des chefs de produit (PM).
Favoriser la prise de décision basée sur les données
Les entreprises ont souligné la nécessité de collecter, d'analyser et d'exploiter les données pour orienter la stratégie produit, mesurer le succès et suivre les progrès. Elles ont exprimé le souhait de s'éloigner des décisions intuitives pour adopter une approche davantage fondée sur les données.
Mettre en œuvre de nouveaux outils
Plusieurs entreprises ont souligné l'importance de sélectionner, gérer et intégrer les bons outils pour soutenir leur organisation produit. Cela comprenait des outils d'analyse des utilisateurs, d'analyse des données, de gestion des processus et de communication.
Gérer le GTM et l'adoption du produit
Un certain nombre d'entreprises ont fait de l'adoption du produit et du soutien aux activités de mise sur le marché une priorité. Cela comprenait le suivi des métriques d'adoption, la création et l'optimisation de l'onboarding des utilisateurs, ainsi que la collaboration avec les équipes commerciales et marketing.
Démontrer la valeur des ops produit
Certaines personnes — notamment celles qui travaillent dans des équipes plus petites ou occupent des postes récents — s'attachaient à démontrer la valeur des product ops auprès des parties prenantes et à obtenir leur adhésion pour les initiatives. Cela impliquait souvent de suivre des indicateurs, de mettre en avant les succès et de défendre l'importance de cette fonction.
Principaux défis des équipes product ops
En plus des priorités, nous voulions également en savoir plus sur les défis auxquels font face les professionnels des opérations produit d'aujourd'hui. Nous n'avons pas été surpris de voir que les « contraintes de ressources » sont arrivées en tête de liste. « Prouver la valeur des opérations produit » était également un défi majeur — et nous pensons que ces deux conclusions sont liées.
Idéalement, démontrer la valeur des product ops devrait être une prioritéà l'échelle de l'équipe. Cependant, si cela constitue également un défi, cela peut considérablement épuiser les ressources et la motivation de votre équipe. Cela crée une boucle de rétroaction négative, amplifiant finalement le problème. Nous aborderons ce point plus en détail — notamment les étapes concrètes à suivre pour démontrer la valeur des product ops — tout au long de ce guide.
Contraintes de ressources
Il s'agissait d'un défi très répandu, de nombreuses équipes exprimant le besoin de davantage de personnel, de temps et de budget pour assumer efficacement leurs responsabilités. Certaines personnes se sentaient surchargées et dépassées par le volume de travail.
Naviguer dans les complexités organisationnelles
Les équipes ont été confrontées à des défis liés à la structure organisationnelle, à la communication et à la collaboration. Cela comprenait le travail entre plusieurs départements, la gestion des parties prenantes aux priorités concurrentes et l'établissement de lignes de responsabilité claires.
Défis liés aux données
Plusieurs entreprises ont rencontré des défis liés aux données — notamment l'accès, le nettoyage, l'analyse et l'utilisation efficace des données. Certaines équipes manquaient également des outils ou de l'expertise nécessaires pour exploiter les insights issus des données.
Démontrer la valeur des opérations produit
De nombreuses personnes — en particulier celles qui font partie de petites équipes ou qui occupent des postes récents — ont eu du mal à démontrer l'impact et l'importance des product ops auprès des parties prenantes. Il leur a donc été difficile d'obtenir l'adhésion pour leurs initiatives et leurs ressources.
Limites des outils
Les personnes interrogées ont signalé des difficultés liées aux limites de leurs outils existants, notamment dans les domaines de l'intégration des données, de l'automatisation et du reporting. Elles ont exprimé le souhait de disposer de solutions plus robustes et intégrées pour soutenir leur travail.
Priorisation
Avec des ressources limitées et des demandes concurrentes, de nombreux professionnels des product ops ont eu du mal à prioriser efficacement leurs efforts. Cela a nécessité de solides compétences en matière de plaidoyer et la capacité à justifier leurs décisions auprès des parties prenantes.
Changement de culture
La transition vers une culture davantage axée sur les données et portée par le produit s'est avérée difficile pour certaines équipes. Les résistances provenaient souvent d'un processus décisionnel peu clair, d'habitudes héritées du passé et d'une méconnaissance des product ops. Sans modèle opérationnel clair pour soutenir de nouvelles façons de travailler, le changement culturel a eu du mal à s'imposer.
Comment les équipes mesurent leur succès
La question de savoir comment ces professionnels des opérations produit mesurent le succès a suscité la plus grande variété de réponses — allant de certaines métriques quantitatives, aux retours qualitatifs et aux sondages, jusqu'à « nous sommes encore en train de le déterminer ».
Bien que de nombreuses équipes aient reconnu l'importance d'utiliser les données pour mesurer le succès, elles ont souvent eu du mal à déterminer efficacement les bonnes métriques, à les collecter toutes de manière efficiente et à en rendre compte de façon cohérente.
Voyons comment les équipes mesurent le succès aujourd'hui.
Métriques quantitatives
De nombreuses entreprises ont mis l'accent sur l'utilisation de métriques quantifiables pour suivre les progrès et démontrer l'impact. Voici les trois principales que nous avons entendues :
- Métriques d'adoption et d'utilisation : Plusieurs entreprises se sont concentrées sur la mesure des métriques d'adoption et d'utilisation des produits, telles que les connexions, l'utilisation des fonctionnalités et les niveaux d'engagement, afin d'évaluer dans quelle mesure leurs produits sont adoptés et utilisés.
- Respect des calendriers et des objectifs de lancement : Certains succès mesurés reposant sur le respect des engagements et le respect des calendriers de lancement, ce qui suggère une priorité accordée à l'exécution et à la tenue des promesses.
- Heures économisées : Une entreprise a cherché à mesurer le succès en suivant le nombre d'« heures économisées » grâce à ses initiatives.
Retours qualitatifs
Si les indicateurs quantitatifs étaient importants, de nombreuses entreprises ont également reconnu la valeur des retours qualitatifs pour évaluer l'efficacité de leurs efforts en matière de product ops.
Les équipes ont utilisé des sondages et le NPS des employés (eNPS) pour recueillir des informations sur la satisfaction des utilisateurs, le moral des équipes et l'impact perçu des initiatives de product ops. Par exemple, elles ont posé à leurs collègues des questions telles que : « Avez-vous accès aux données dont vous avez besoin ? » et « Disposez-vous des bons outils ? »
Maintenant que nous avons une idée du paysage actuel, voyons comment démontrer la valeur du product ops — ce qui repose sur la définition des bons indicateurs de succès — quelle que soit votre étape dans ce parcours.
Feuille de route : Démontrer la valeur du product ops
Démontrer la valeur d'une fonction product ops est fondamental pour sa réussite. Et si cela n'est pas fait efficacement, cela peut entraîner des conséquences négatives telles que des priorités qui évoluent rapidement, une perte de temps et un manque de clarté. C'est également essentiel pour un large éventail d'équipes et de niveaux de maturité, par exemple :
- Les équipes prises dans un cycle de création et de démonstration de valeur
- Les équipes nouvellement formées qui établissent les bases des opérations produit
- Les petites et grandes équipes cherchant à justifier des investissements supplémentaires
- Les équipes expérimentées cherchant à identifier des opportunités d'efficacité accrue
Mais comment y parvenir concrètement — et le faire efficacement ? Dans cette section, nous vous présentons une approche simple et flexible pour démontrer la valeur des opérations produit.
Partie 1 : Rédigez la mission de votre équipe
La base de toute équipe d'opérations produit performante repose sur une mission claire et convaincante. Considérez votre mission comme l'étoile polaire qui guide toutes les décisions et activités. Votre énoncé de mission doit répondre à des questions fondamentales telles que :
- Quels problèmes spécifiques les opérations produit vont-elles résoudre ?
- Comment allez-vous mesurer le succès ?
- Quelle valeur unique l'équipe apportera-t-elle à l'organisation ?
Par exemple, votre mission pourrait être : « Accélérer le développement de produits et l'innovation en optimisant les processus, en démocratisant les insights sur les données et en favorisant une collaboration transversale fluide. »
Chez Pendo, la mission de notre équipe des opérations produit est : « Donner aux équipes produit les moyens d'agir en rationalisant les processus, en renforçant la collaboration interfonctionnelle et en garantissant une prise de décision fondée sur les données. Nous permettons d'obtenir des résultats produit plus rapides, plus intelligents et plus percutants en construisant des systèmes évolutifs, en optimisant les outils et en créant des boucles de rétroaction fluides qui alignent la stratégie produit sur les besoins des clients et les objectifs organisationnels. »
Pour rédiger votre propre mission, commencez par comprendre la vision globale, la mission et les objectifs actuels de votre entreprise. À chaque étape de ce processus, veillez à être en parfait alignement avec la direction que prend votre entreprise — et tout commence par votre mission.
Ensuite, menez une phase de découverte au sein de votre organisation pour identifier les lacunes et les domaines où les opérations produit peuvent apporter de la valeur et avoir un impact sur les objectifs de l'entreprise. Parlez aux dirigeants de l'ensemble de l'entreprise ainsi qu'à ceux qui sont en première ligne avec les clients, afin de comprendre comment ils collaborent avec l'équipe produit et où se trouvent les silos, les goulots d'étranglement, les incohérences ou d'autres opportunités. Si vous pratiquez les opérations produit depuis un certain temps, identifiez vos succès et les axes d'amélioration.
Après avoir compilé les enseignements tirés de ces échanges, rédigez une première version de votre mission d'opérations produit — et gardez à l'esprit que cette mission peut évoluer au fil du temps.
Partie 2 : Documentez les objectifs de votre équipe
Les équipes chargées des opérations produit peinent souvent à démontrer leur impact, car il existe une multitude de travaux qui pourraient être réalisés pour accomplir leur mission, mais personne ne sait dans quelle mesure ils font avancer les choses.
Pour y parvenir, l'étape suivante consiste à documenter vos objectifs spécifiques et vos critères de succès, c'est-à-dire la façon dont vous allez concrétiser votre mission.
Commencez par intégrer votre énoncé de mission dans un document de proposition pour le trimestre à venir (ou toute autre période). Rédigez deux ou trois objectifs pour l'équipe des opérations produit sur cette période, qui feront avancer les choses par rapport aux objectifs annuels ou trimestriels actuels de votre entreprise.
Vous pouvez utiliser le cadre de votre choix (ou aucun cadre du tout) selon ce qui convient le mieux à votre organisation. Vous pouvez utiliser les OKR, qui constituent un cadre populaire de définition d'objectifs et peuvent être un moyen efficace d'aligner les objectifs de votre entreprise et de votre équipe. Ou vous pourriez avoir trois « piliers d'ops produit » fondamentaux, chacun avec un objectif tournant par trimestre. Quelle que soit votre approche, assurez-vous d'inclure :
- Des objectifs axés autant que possible sur le résultat final, avec des liens clairs vers leur impact sur les objectifs de l'entreprise
- Des critères de succès clairs et des calendriers pour chaque objectif
- Des jalons de haut niveau, afin que le chemin vers l'atteinte de vos objectifs soit clair
- Un « menu » de deux ou trois objectifs supplémentaires à discuter
- Une liste priorisée de votre backlog pour montrer sur quoi vous ne travaillez PAS
- Des informations sur la façon dont, où et quand vous communiquerez les mises à jour et l'avancement tout au long du trimestre (voir la section suivante pour en savoir plus !)
Partie 3 : Définissez vos critères de succès
Ce que vous utilisez pour mesurer le succès de votre fonction product ops dépendra en grande partie de vos objectifs. À un niveau général, voici quelques points clés à garder à l'esprit :
1. Basé sur la valeur ou les résultats
Vous souhaitez que vos métriques vous aident à décrire à quoi ressemble le succès — pas seulement ce que vous ferez ou comment vous le ferez. Cela permet à votre équipe de rester concentrée sur ce qui aura un impact, ce qui est difficile dans les opérations car de nouveaux projets et tâches surgiront toujours. Cela vous offre également la flexibilité d'ajuster les activités nécessaires pour atteindre le résultat final tout au long du trimestre, si nécessaire.
2. Indicateurs avancés et retardés
Idéalement, vous souhaitez prendre en compte à la fois les indicateurs avancés et retardés dans vos mesures. Les indicateurs avancés peuvent inclure le taux d'adoption de nouveaux processus ou outils, tandis que les indicateurs retardés peuvent englober l'amélioration du délai de mise sur le marché des nouvelles fonctionnalités ou l'augmentation des scores de satisfaction de l'équipe produit.
3. Qualitatif et quantitatif
Vous aurez besoin d'un mélange de données qualitatives et quantitatives pour avoir une vision complète et des insights clairs sur votre impact. Voici un aperçu rapide de chacun :
- Données qualitatives : Ce type de données se concentre sur la collecte d'informations et d'opinions auprès des équipes internes et des parties prenantes concernées. Il explore le « pourquoi » qui sous-tend les comportements et les préférences, en mettant au jour les points de friction et les motivations. Les données qualitatives peuvent être collectées par le biais d'entretiens et de sondages à questions ouvertes.
- Données quantitatives : Ce type de données se concentre sur des informations numériques et mesurables, fournissant des métriques et des statistiques concrètes. Il répond aux questions « combien », « à quelle fréquence » et « quelle quantité ». Les données quantitatives peuvent être collectées via des analyses (par exemple, l'utilisation des produits) et des enquêtes avec des questions fermées.
4. Comment vous allez mesurer
Il est important de sélectionner des mesures de succès sur lesquelles vous pouvez rendre compte efficacement au fil du temps. Si vous hésitez entre deux options, considérez la facilité de collecte de la métrique chaque trimestre comme critère de départage. (Et s'il y a un choix évident mais qu'il est plus difficile à collecter, mettez en place un plan pour améliorer la façon dont vous collectez cette métrique et ajoutez-la à votre objectif pour le trimestre.)
Exemples de mesures de succès
Pour vous aider à démarrer, nous souhaitons vous présenter quelques exemples de mesures de succès. Étant donné que les objectifs de chaque équipe d'ops produit seront différents, nous en avons inclus une grande variété — comprenant à la fois des mesures qualitatives et quantitatives — ainsi que des mesures liées aux processus, à la mise sur le marché et à l'impact global.
Nous souhaitons également souligner un point essentiel : il existe une différence entre ce que la product ops veille à mesurer (pour l'équipe produit) et ce que la product ops mesure pour évaluer ses propres résultats. Bien que nous nous concentrions principalement sur le premier aspect, nous avons également inclus quelques exemples du second. Enfin, nous avons aussi inclus quelques mesures que nous déconseillons, et expliqué pourquoi.
Exemples de mesures de processus ou d'automatisation
Étant donné que la plupart des équipes product ops se concentreront à un moment ou à un autre sur l'amélioration des processus ou l'automatisation au sein de leur entreprise, il est essentiel de mesurer l'impact de ces efforts. Voici quelques exemples permettant de quantifier le succès de ces initiatives :
- Temps nécessaire pour accomplir un workflow/processus/tâche, collecté via des analyses sur vos outils internes
- Ressenti des personnes utilisant le processus, collecté via des sondages dans vos outils internes, des enquêtes par e-mail ou des entretiens
- Mesure de qualité du processus spécifique, par exemple les heures économisées, les dollars économisés (en tant qu'estimation basée sur les heures ou d'autres coûts identifiables), ou les mesures qualitatives qui demandent comment les parties prenantes perçoivent le processus et sa valeur
Exemples de mesures GTM et de lancement
Un aspect essentiel de nombreuses équipes product ops consiste à garantir des mouvements go-to-market cohérents et à surveiller le succès des lancements de produits. Voici quelques exemples permettant de mesurer l'impact de vos efforts GTM, ainsi qu'un exemple de ce que nous faisons chez Pendo :
- Sentiment des équipes commerciales, post-vente et autres équipes GTM quant à la disponibilité des informations dont elles avaient besoin pour vendre, accompagner et former les audiences concernées sur le nouveau produit ou la nouvelle fonctionnalité, recueilli via des sondages ou des enquêtes
- Clarté des notes de version et de la documentation, mesurée par le volume de tickets d'assistance liés aux nouvelles fonctionnalités ou mises à jour
Chez Pendo, nous avons créé un « score de lancement de produit complet » interne qui mesure le sentiment de nos équipes GTM quant à savoir si elles disposent des informations dont elles ont besoin. Nous posons les questions suivantes pour des lancements spécifiques de différentes tailles au fil du temps :
- Avez-vous reçu la documentation, les ressources d'enablement et les informations de sensibilisation dont vous aviez besoin pour accompagner efficacement cette fonctionnalité après le lancement ?
- Si oui, avez-vous reçu ces supports à un moment approprié par rapport à la date de lancement ?
- Si non (ou en partie), qu'est-ce qui vous manquait ?
- De quand avez-vous besoin des supports la prochaine fois pour obtenir un résultat plus positif ?
Exemples de mesures générales des opérations produit
Pour chacun de vos objectifs trimestriels qui ne relèvent pas des processus ou du GTM/lancement, vous disposez tout de même de nombreuses façons de mesurer l'impact de votre travail. Celles-ci peuvent varier considérablement selon vos objectifs de chaque trimestre, mais voici quelques exemples :
- Taux d'adoption interne des outils pour l'organisation produit, collectés via des analyses sur vos outils internes. Dans la mesure du possible, utilisez des métriques basées sur la valeur, et non simplement sur l'« activité » dans les outils. Les utilisateurs ont-ils effectué des actions indiquant qu'ils ont atteint leur objectif grâce à l'outil ? Par exemple, après avoir exécuté un rapport, l'ont-ils téléchargé ou enregistré ?
- Taux d'adoption interne des outils et ressources par les parties prenantes accédant aux informations de l'organisation produit (par exemple, bêtas, commits ou lancements), collectés via les analyses de vos outils internes. Si possible, combinez cela avec un autre indicateur pour démontrer la valeur de ces outils, par exemple la diminution des questions répétées dans les canaux Slack ou l'amélioration du sentiment autour de la facilité d'accès à l'information.
- Sentiment de l'organisation produit concernant chaque objectif/but, collecté via des sondages dans vos outils internes, des enquêtes par e-mail ou des entretiens.
- Sentiment des parties prenantes concernant chaque objectif/but, par exemple :
- Clarté de la prise de décision : les parties prenantes comprennent-elles comment et pourquoi les décisions produit sont prises ?
- Efficacité de la boucle de feedback : le feedback des parties prenantes est-il intégré à la planification produit et les parties prenantes se sentent-elles écoutées ?
Exemples de mesures holistiques
La liste suivante comprend des mesures globales dont vous devriez constater l'amélioration au fil du temps, mais qui ne seront pas toujours clairement liées à un trimestre de travail ou à un projet spécifique. Nous ne suggérons pas de choisir toutes ces métriques, mais en sélectionner deux ou trois clés (en fonction des objectifs de votre organisation) à mettre à jour et à examiner annuellement peut vous donner des informations supplémentaires sur l'impact potentiel de votre équipe :
- Autonomisation de l'équipe produit, mesurée par la satisfaction de l'équipe produit à l'égard des outils et des processus disponibles
- Culture de l'équipe produit, mesurée par le sentiment de l'équipe produit sur les valeurs et les processus produit
- Vélocité, mesurée par les améliorations du délai de mise sur le marché pour les nouvelles fonctionnalités et versions, collectées via les analyses du cycle de développement
- Collaboration transversale renforcée, mesurée par les scores d'alignement des parties prenantes et collectée via des enquêtes périodiques inter-équipes
Exemples de mesures de succès de l'équipe produit
Comme nous l'avons mentionné ci-dessus, il existe une différence clé entre ce que les product ops s'assurent de mesurer pour l'équipe produit et ce que les product ops mesurent pour évaluer leur propre succès.
L'un des professionnels que nous avons interrogés a mentionné qu'il avait du mal à mesurer « l'efficacité des PM ». Nous pensons que les PM sont aussi efficaces que leur capacité à atteindre leurs objectifs produit. En d'autres termes, le PM est responsable du succès du produit. Le rôle des opérations produit est de s'assurer que les objectifs sont clairs, mesurables et atteignables.
Voici quelques exemples de ce à quoi ces mesures de succès pourraient ressembler :
- Les revenus d'expansion provenant des clients existants, mesurés par les revenus d'upsell et de cross-sell liés aux nouveaux modules ou fonctionnalités et collectés via des outils de données commerciales
- Les taux d'adoption par les clients des nouvelles fonctionnalités lancées, collectés via les analyses de votre produit
Chez Pendo, nous mesurons l'adoption des nouvelles fonctionnalités à l'aide de trois indicateurs clés :
- Le pourcentage brut des comptes clients éligibles ayant acheté la fonctionnalité ou pour lesquels elle est activée (souvent 100 %)
- Parmi ce pourcentage, combien de comptes l'ont déjà utilisée ?
- Indicateur de valeur : nous examinons soit la rétention de la fonctionnalité, soit l'indicateur de valeur persistant lié au lancement
Les mesures que nous déconseillons et pourquoi
En règle générale, tout ce qui serait difficile à définir ou à collecter, ou tout ce qui ne crée pas de responsabilité et d'action claires, ne constitue pas une mesure utile à poursuivre. Voici quelques exemples qu'il vaut mieux laisser de côté :
- Taux d'insight : Bien que ce soit une idée intéressante, codifier et mesurer ce qu'est une « insight » et à quel moment du processus elle a été obtenue rend son exploitation trop difficile.
- Tendances des bugs : Il s'agit d'une métrique de qualité propre à l'ingénierie, et elle est trop éloignée de ce que l'équipe produit peut influencer de manière significative pour être utile à mesurer ou à surveiller par les équipes product ops.
- Nombre de contrats remportés grâce à l'impact de l'équipe produit : En supposant que votre organisation soit véritablement orientée produit, toutes les ventes sont influencées par votre équipe produit !
- Instances d'éléments de travail réalisés : Ce type de mesure peut facilement confondre l'activité avec la valeur. Si le travail ne correspond pas à un résultat, vous risquez de finir par réduire l'efficacité.
Si vous ne deviez retenir qu'une chose sur les métriques, que ce soit celle-ci : Ne cherchez pas la perfection dans vos métriques pour ce premier brouillon. Présentez-le comme un point de départ à la discussion afin de recueillir des retours sur les priorités globales. L'objectif est d'obtenir des retours rapides et d'itérer, pas d'atteindre la perfection ! Vous ne voulez pas être tellement attaché à votre plan que vous n'entendez pas les retours des parties prenantes.
Partie 4 : Obtenir l'adhésion
Une fois que vous avez rédigé votre mission, vos objectifs et vos critères de réussite, partagez-les avec les principales parties prenantes et les décideurs afin de recueillir des retours, d'apporter des modifications et de finaliser le plan pour obtenir son approbation.
Avoir une vision claire de l'impact concret que les product ops peuvent avoir sur votre organisation est essentiel pour obtenir l'adhésion de votre équipe et rester aligné au fil du temps.
Chez Pendo, un mois avant chaque trimestre, nous proposons deux à trois OKR pour concentrer les efforts de notre équipe. Ces propositions d'OKR passent d'abord par plusieurs cycles de révisions avec la direction de l'équipe produit. Une à deux semaines avant le début du nouveau trimestre, nous partageons notre proposition avec des parties prenantes issues de diverses équipes pour recueillir leurs retours et contributions, notamment les équipes design et recherche, ingénierie, revenue, revenue enablement et support technique. Ensuite, au démarrage du trimestre, nous pouvons avancer en toute confiance avec l'adhésion de la direction et des parties prenantes.
Partie 5 : Prochaines étapes
Après avoir obtenu l'approbation, veillez à documenter vos métriques de référence avant de mettre en œuvre tout changement, ce qui vous permettra de démontrer des améliorations concrètes au fil du temps.
Vous devrez également tenir vos parties prenantes et votre équipe de direction informées de l'avancement — et des changements — en cours de route. Les changements sont inévitables et témoignent de votre capacité à apprendre et à vous adapter aux nouvelles informations ; veillez simplement à en communiquer tôt et régulièrement.
Chez Pendo, les OKR de notre entreprise alimentent les OKR de notre équipe product ops. Nous définissons des objectifs chaque trimestre, qui sont communiqués à l'ensemble de l'équipe produit via des « lightning talks » semestriels et à l'équipe de direction produit senior (SPLT) chaque mois.
À l'approche du cycle de planification du prochain trimestre, reprenez votre plan précédent et créez-en une version générale et modélisée que vous pourrez utiliser chaque trimestre pour simplifier le processus. Voici un modèle d'OKR pour les product ops pour vous aider à démarrer.
Le parcours vers des product ops hautement performantes commence maintenant
Constituer une équipe d'opérations produit de classe mondiale est un parcours itératif qui demande patience, persévérance et réflexion stratégique. Commencez par définir une mission, des objectifs et des critères de succès clairs ; obtenez le soutien de la direction ; bâtissez des bases solides en matière de processus et de métriques ; et adaptez-vous en permanence en fonction des besoins de l'organisation et des retours reçus.
N'oubliez pas que les équipes d'opérations produit les plus performantes ne se construisent pas du jour au lendemain : elles évoluent grâce à une planification rigoureuse, une exécution cohérente et un engagement en faveur de l'amélioration continue.
Vous cherchez d'autres bonnes pratiques en matière de product ops ? Rejoignez la Pendo Connect Slack community (ainsi que le canal #product-ops) pour échanger avec vos pairs en product ops et apprendre d'eux.
