Trisha Price : [00:00:00] Bonjour à tous. J'ai une réduction exclusive pour les auditeurs de Hard Calls au Pendomonium Pendo's Product Festival. Je vous invite à me rejoindre à Raleigh, en Caroline du Nord, du 24 au 26 mars, avec une réduction exclusive de 30 %. Lorsque vous utilisez le code hardcalls30, il s'agit de hardcalls en minuscules et des chiffres trois zéro.

Trisha Price : Achetez votre billet à prix réduit sur pendo.io/Pendomoni. À bientôt ! 

Jeff Lash : Je considère l'IA comme un outil supplémentaire, une flèche supplémentaire dans notre carquois. J'aime dire que personne ne veut votre produit. Ils veulent obtenir un certain résultat et votre produit les aide à atteindre ce résultat. Je dirais la même chose pour la plupart des IA, n'est-ce pas ?

Jeff Lash : Personne ne veut de l'IA. Ils veulent quelque chose que l'IA peut peut-être les aider à réaliser, ce résultat, plus rapidement, plus facilement qu'auparavant. 

Trisha Price : Bonjour à tous et bienvenue dans Hard Calls, le podcast où nous [00:01:00] mettons en avant les meilleurs responsables produit du monde entier. Si vous découvrez cette émission, je vous invite à vous abonner ou à la suivre.

Trisha Price : Nous voulons nous assurer que vous restez au courant des derniers épisodes. Aujourd'hui, je suis accompagné de Jeff Lash, actuellement vice-président de la gestion des produits chez Insperity, où il contribue à définir la stratégie produit qui fournit des services RH aux petites et moyennes entreprises. Jeff travaille dans le domaine des produits depuis plus de 20 ans, notamment en tant que conseiller auprès des responsables produits chez Forrester et Serious Decisions.

Trisha Price : Jeff a développé d'excellentes équipes produit là où le produit n'existait pas encore vraiment, ce qui fait de lui un invité idéal pour notre discussion d'aujourd'hui. Bienvenue dans l'émission, Jeff. 

Jeff Lash : Merci de m'avoir invité. Je suis ravi d'être ici. 

Trisha Price : Oui, ça va être une discussion passionnante aujourd'hui. Comme vous le savez, le nom de l'émission est Hard Calls, et elle s'appelle ainsi parce que c'est vraiment ce à quoi consiste notre travail au quotidien.

Trisha Price : Avant de nous plonger dans tout ce qui concerne les produits, j'aimerais que vous nous racontiez aujourd'hui quelle a été l'une des décisions les plus difficiles [00:02:00] que vous ayez eu à prendre. 

Jeff Lash : Je repensais donc à mon premier poste dans la gestion de produits, où je devais gérer un produit développé pour les médecins. J'ai donc travaillé pour une maison d'édition médicale, c'est-à-dire une entreprise qui fournit des livres médicaux, des revues et des informations destinées aux médecins.

Jeff Lash : Donc, si vous allez chez le médecin et que celui-ci recherche une interaction médicamenteuse ou une option de traitement sur son ordinateur, il s'agit peut-être d'un produit de ce type. C'était il y a plusieurs années, je dirigeais une petite équipe et notre produit était destiné aux médecins. Il y avait un. Nous avions un produit similaire destiné aux infirmières, qui avait été développé sur la même plateforme technologique.

Jeff Lash : Nous avons donc conçu certaines fonctionnalités spécifiquement pour un public ou un autre. Une autre équipe produit s'occupait du produit destiné aux soins infirmiers. Mais certaines fonctionnalités étaient communes. Et c'est ainsi que j'ai repris le produit. J'ai pris la direction de l'équipe, puis environ deux mois après avoir pris mes fonctions.

Jeff Lash : J'ai découvert une nouvelle fonctionnalité en cours de développement pour les infirmières, qui s'apparente essentiellement à un dictionnaire. Les infirmières lisent quelque chose, elles voient un grand prix médical, elles ne comprennent pas, elles peuvent le rechercher [00:03:00]. C'était quelque chose qui était très demandé par le public infirmier. Le chef de produit de mon équipe prévoyait de déployer cela auprès de notre public de médecins.

Jeff Lash : Je n'avais jamais vraiment entendu parler de cela. Nous avions mené une étude auprès de nos clients. Nous avions toute une liste de. Fonctionnalités qui avaient été demandées, comme le font la plupart des chefs de produit. Et ce n'était pas vraiment une priorité. Je me souviens avoir demandé autour de moi et au chef de produit : pourquoi lançons-nous ce produit ?

Jeff Lash : Et la réponse est, eh bien, vous savez, ils le développent pour le produit de soins infirmiers, donc nous pouvons l'obtenir gratuitement, en quelque sorte. J'ai répondu : « Oui, mais est-ce que les gens vont l'utiliser ? » Eh bien, peut-être que certains étudiants en médecine pourraient l'utiliser, ou peut-être ceci. Et, et moi, en creusant la question, je me suis dit que ce n'était pas quelque chose que nous lancions parce que les gens le demandaient vraiment.

Jeff Lash : C'était comme, oh, eh bien, où est le mal ? Et ma réponse a été : « Eh bien, il y a effectivement un certain préjudice. » C'est un élément supplémentaire qui encombre l'interface. Il y a le temps de développement, le temps consacré à l'assurance qualité, la complexité du code. Certaines personnes pourraient se demander pourquoi vous lancez cette fonctionnalité de dictionnaire alors que vous ne lancez pas les autres fonctionnalités que nous avons demandées.

Jeff Lash : J'ai donc pris la décision difficile de dire non, nous n'allons finalement pas [00:04:00] le lancer. Le chef de produit était un peu surpris, tout comme plusieurs autres personnes. Mon patron à l'époque m'a vraiment soutenu et m'a appuyé, et je pense que cela a beaucoup influencé la façon dont je voulais gérer le produit à l'avenir, différemment de la façon dont il avait été géré par le passé.

Jeff Lash : Et donc je pense que pour moi, à l'époque, c'était une décision très difficile à prendre. Avec le recul, je me dis : « Oh, c'était vraiment facile. » Mais bon, j'étais nouveau dans ce rôle, je découvrais le produit. J'avais hérité d'une équipe, et donc. Je regarde en arrière. Je suis vraiment heureux et fier d'avoir pris cette décision, mais, vous savez, à l'époque, j'étais un peu inquiet quant à la façon dont les gens allaient réagir en interne et ce qu'ils en penseraient, surtout si beaucoup de travail avait déjà été investi dans ce projet.

Trisha Price : Oui. J'adore ce choix difficile. Je pense que c'est vraiment une bonne idée parce que. Vous savez, les meilleurs chefs de produit et responsables produit, comme vous le savez, ils génèrent des résultats et apportent de la valeur à nos utilisateurs et [00:05:00] de la valeur aux entreprises pour lesquelles nous travaillons. Et il existe encore une cohorte de chefs de produit et de responsables produit qui se réjouissent d'avoir inscrit quelque chose dans leur Roadmap et de l'avoir livré.

Trisha Price : Et c'est comme un exemple parfait de « je l'ai fait, je l'ai expédié, je l'ai fait ». Il y a autre chose qui ressort, mais si ce n'est pas utile, ce n'est qu'un encombrement et cela frustre les utilisateurs. Donc, moins il y en a, mieux c'est. Parfois, il s'agit d'offrir les bonnes fonctionnalités, conçues de manière adéquate, et pas seulement d'en offrir davantage.

Trisha Price : C'est un excellent exemple. 

Jeff Lash : Oui. En fait, c'est drôle que vous mentionniez cela. Je me suis retrouvé dans des situations où je ne dirigeais pas d'équipe, mais où, lorsque je faisais plutôt du conseil ou que d'autres équipes dans d'autres services de l'entreprise où je travaillais avaient des objectifs annuels en termes de nombre de fonctionnalités lancées, et non en termes de valeur ajoutée, d'impact sur la fidélisation ou les nouvelles ventes, etc.

Jeff Lash : Littéralement, je devais lancer [00:06:00] quatre nouvelles fonctionnalités cette année. Et donc, je plaisante parfois en disant que c'est... Tu sais, on coche la case, on s'essuie les mains, on organise une soirée pizza, puis on passe à autre chose, c'est ça. Heureusement, j'ai constaté un changement radical dans mes 20 années d'expérience dans la gestion de produits.

Jeff Lash : Mais cela revient toujours et cela 

Trisha Price : C'est toujours le cas. 

Jeff Lash : Vous savez, je pense que c'est quelque chose qui pose encore aujourd'hui problème à beaucoup de responsables produit. 

Trisha Price : Oui. Eh bien, je sais qu'il y a un sujet dont nous avons déjà parlé et qui, selon moi, est extrêmement intéressant. Je pense que nos auditeurs apprécieront. Il s'agit du concept de décision réversible par opposition à décision irréversible, lorsque nous devons prendre des décisions difficiles, ainsi que de l'impact de ces décisions et de votre vision de la manière de développer des logiciels dans ces deux catégories.

Trisha Price : Parlez-nous un peu de cela, Jeff. 

Jeff Lash : Oui, je veux dire, vous savez, les responsables produits, les chefs de produit prennent des décisions tous les jours. Certaines de ces décisions ont des implications majeures. Certaines d'entre elles ont des implications mineures. Certaines de ces décisions sont faciles à inverser, d'autres non. [00:07:00] Vous avez utilisé l'expression « portes à sens unique » par opposition à « portes à double sens », que je n'avais jamais entendue auparavant, mais que j'ai beaucoup aimée.

Jeff Lash : Donc, vous savez, j'ai travaillé dans beaucoup d'entreprises qui proposaient de nombreux produits, notamment des entreprises de services d'information où nous fournissons des adresses IP à nos clients sur une plateforme. Une fois que vous avez décidé de donner à vos clients accès à un certain corpus de contenu, à un certain type de contenu, si vous décidez que vous ne souhaitez plus leur donner accès à ce contenu à l'avenir.

Jeff Lash : Il est très difficile de revenir en arrière. C'est possible, je l'ai fait. Mais vous savez, vous dites : « Oh, vous avez accès, dans le cas de cette maison d'édition, à tous nos livres et à toutes nos revues, y compris celles qui sont spéciales, et ensuite nous décidons : « Oh, celles qui sont spéciales, nous ne voulons pas les inclure, nous voulons en fait facturer un supplément pour celles-là. » Il est très difficile de revenir sur cette décision.

Jeff Lash : Donc, cette idée de réfléchir, avant de prendre une décision, à la difficulté qu'il y aurait à revenir en arrière, soit si je me trompais dans ma décision, soit si notre stratégie venait à changer à l'avenir. En règle générale, il est beaucoup plus facile de donner quelque chose aux gens [00:08:00] que d'essayer de leur reprendre. Donc, dans l'exemple du dictionnaire, si nous avions décidé que le dictionnaire n'était pas une bonne fonctionnalité, nous aurions pu le supprimer.

Jeff Lash : Et vous savez, honnêtement, dans ce cas, peu de gens se seraient plaints. Parce que je ne pense pas que les médecins l'auraient beaucoup utilisé, mais certaines personnes l'auraient fait. Ils s'y seraient habitués et cela aurait probablement fait boule de neige et aggravé d'autres choses. J'aime donc réfléchir à la difficulté de revenir sur cette décision.

Jeff Lash : si nous décidons que nous ne voulons pas le faire plus tard, nous voulons changer cela. Et, et aussi, quelles sont les autres options ? Vous savez, je pense que l'un des changements les plus importants dans le domaine des produits au cours de la dernière décennie est l'expérimentation, n'est-ce pas ? Je pense que les gens ont toujours voulu faire des expériences, mais nous n'y avons jamais vraiment réfléchi parce que c'était techniquement très difficile.

Jeff Lash : Alors maintenant, si je dis : « Hé, je voudrais peut-être le faire », Créer, vous savez, permettre aux gens d'accéder à ce contenu auquel ils n'avaient pas accès auparavant. Je peux le faire de manière très contrôlée. Je peux le faire devant un petit public. Je peux, vous savez, leur demander de donner leur accord. Je peux, vous savez, donner des avertissements et des choses comme ça. Il existe évidemment toute une série d'outils et de technologies qui rendent cela possible, comme vous le savez.

Jeff Lash : [00:09:00] Je pense donc que cela nous donne plus de flexibilité. Donc ce n'est pas un, vous savez. Restez éveillé toute la nuit à vous tracasser au sujet de votre décision. Tout va bien. Nous pourrions peut-être mener quelques expériences ou tests afin d'obtenir davantage de données et de certitudes avant de prendre une décision. 

Trisha Price : Oui, j'adore ça. Je pense que l'expérimentation dans ce concept de porte à sens unique, à double sens ou de décisions réversibles et irréversibles est une chose très intéressante, car, comme vous le dites, si vous savez que quelque chose est très difficile, ce n'est peut-être pas complètement une porte à sens unique, mais c'est vraiment difficile et douloureux, comme vous le dites, de faire marche arrière.

Trisha Price : Alors vous pouvez faire encore plus d'expérimentations, n'est-ce pas ? Pour être plus sûr de votre décision avant de vous lancer. Mais d'un autre côté, c'est parfois un endroit plus effrayant pour faire des expériences, car même si vous ne l'avez introduit que dans un petit groupe, vous l'avez introduit, n'est-ce pas ? C'est donc simplement un débat amusant et intéressant à avoir avec votre équipe et vous-même lorsque vous êtes confronté à ces décisions [00:10:00] plus difficiles et irréversibles.

Jeff Lash : Oui, et j'ajouterai juste ceci. Je pense, vous savez, qu'il y a évidemment beaucoup de spécialistes des produits qui font beaucoup d'expérimentations. Une chose dont on parle moins dans ces scénarios, ce sont les implications pour les autres parties prenantes et le public. Donc, en grande partie, la question est : « Oh, vous savez, le développement peut-il ajouter ce changement ? »

Jeff Lash : Pouvons-nous ajouter cet interrupteur pour l'allumer ou l'éteindre ? Et dans quel délai pouvons-nous réaliser cette modification ? Mais j'ai presque exclusivement travaillé dans des environnements de vente interentreprises B2B. Généralement avec une équipe de vente directe. Donc, lorsque nous décidons de mener une expérience, ce n'est pas seulement moi, l'équipe de développement et le concepteur qui décidons de mener des expériences.

Jeff Lash : Ce n'est pas grave, je dois déterminer quels clients vont voir cela et je dois en parler aux équipes chargées des comptes de ces clients. Je dois comprendre quelle est la situation de ces clients et s'il y a quelque chose, s'il y a un renouvellement important à venir qui pourrait avoir une influence positive ou négative.

Jeff Lash : Je dois parler à notre équipe marketing. Parce que s'ils font du marketing et disent... Vous savez, X, Y, Z n'est pas inclus et maintenant [00:11:00] nous incluons temporairement X, Y, Z. Cela a un impact sur notre marketing. C'est donc vraiment ici que,

Trisha Price : Et le soutien, n'est-ce pas ? 

Jeff Lash : Exactement. 

Trisha Price : Quelle confusion ! Quelle confusion pour votre équipe d'assistance lorsqu'elle reçoit un ticket d'assistance.

Trisha Price : Et ils ne savaient même pas que ces personnes vivaient une expérience différente de celle des autres. 

Jeff Lash : Assistance juridique, financière. Je veux dire, j'ai déjà été confronté à des situations, notamment dans le domaine des services d'information, où le fait de décider de rendre des informations accessibles modifie, dans certains cas, la manière dont nous considérons l'utilisation et les redevances que nous devons payer, comme dans le cas de la comptabilité financière.

Jeff Lash : Il y a donc toutes sortes d'implications. Ce n'est donc pas juste. Oui, il y a bien sûr l'aspect technique : comment y parvenir et, d'un point de vue expérimental, comment le structurer ? Mais ce sont tous les autres acteurs concernés. Je pense donc que parfois, les gens sont frustrés et se disent : « Oh, ça veut dire que je dois ralentir. »

Jeff Lash : Pour moi, c'est juste qu'il faut être plus prudent. Cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas le faire, cela ne signifie pas qu'il y a, je vais généraliser et dire qu'il y a probablement beaucoup plus d'étapes à franchir dans le B2B que dans le B2C, où vous pouvez simplement essayer une nouvelle fonctionnalité aujourd'hui et la désactiver demain. Mais [00:12:00] je pense que cela a aussi beaucoup plus d'impact si vous arrivez à bien le faire et que vous pouvez obtenir le soutien des équipes commerciales, du service d'assistance, etc.

Jeff Lash : vous pouvez obtenir leur adhésion et, espérons-le, un peu d'aide. Et j'ai fait certaines choses de ce genre, où nous avons mené des expériences qui nous ont fourni beaucoup de données et beaucoup de confiance, tant en ce qui concerne ce que nous avons observé chez nos utilisateurs, mais aussi chez les autres publics internes, notre écosystème interne avec lequel nous étions en partenariat, ce qui leur a permis de comprendre notre approche.

Jeff Lash : Alors quand ils disent : « Hé, pourquoi tu ne fais pas simplement X, Y et Z ? » Nous pouvons dire : « Bon, nous essayons cette méthode et nous essayons d'obtenir ces données, et voici comment nous avons besoin de votre aide. » Ainsi, lorsque nous avons pris certaines décisions, ils étaient également d'accord avec celles-ci, et ils savaient que quelque chose allait arriver. 

Trisha Price : J'adore ça. Ainsi, à l'ère du développement axé sur l'IA et de tous les outils qui apparaissent, et...

Trisha Price : Nous utilisons. C'est, je veux dire, c'est dingue. C'est une période tellement folle et amusante dans le domaine des produits, et cela change complètement la donne. En quoi cela a-t-il influencé votre façon d'envisager l'expérimentation ? [00:13:00] 

Jeff Lash : J'aime décrire cette ère de l'IA comme étant un peu similaire à celle du web à la fin des années 90. Si quelqu'un s'en souvient, était en vie ou était impliqué à l'époque, vous savez, en 96, 97, 98, quand le web était, vous savez, en plein essor. C'était certainement utilisé, mais je ne sais pas, nous n'avions aucune idée de son plein potentiel et des opportunités qu'il offrait, et j'ai l'impression que c'est un peu là où nous en sommes avec l'IA. Comme certainement cela existe depuis un certain temps déjà. Cela n'est pas apparu il y a seulement quelques années avec Open AI, mais je pense que nous ne pouvons même pas, je peux, je ne peux pas, je ne suis pas censé, je ne peux personnellement pas imaginer toutes les opportunités et toutes les choses qui vont changer.

Jeff Lash : Je considère donc l'IA comme un outil supplémentaire, une flèche supplémentaire dans notre carquois. J'aime dire que personne ne veut votre produit. Ils veulent obtenir un certain résultat et votre produit les aide à atteindre ce résultat. Je dirais la même chose pour la plupart des IA, n'est-ce pas ? Personne ne veut de l'IA. Ils veulent [00:14:00] quelque chose que l'IA peut faire, et l'IA peut peut-être les aider à atteindre cet objectif, ce résultat.

Jeff Lash : Plus rapide, plus facile qu'auparavant. Je vais prendre un exemple. L'un de mes outils d'IA préférés, je suis un grand joueur et entraîneur de pickleball. 

Trisha Price : Moi aussi. Eh bien, je ne suis pas entraîneur, mais j'adore ça. Je ne suis pas entraîneur, mais j'adore ça.

Jeff Lash : Mais il existe une super application que j'utilise qui te permet d'enregistrer tes matchs, de les télécharger, et qui utilise l'IA pour te donner plein de conseils, enfin bref.

Jeff Lash : Pour moi, l'IA n'est donc pas la partie la plus passionnante. Ce qui est passionnant, c'est que... L'un de ses avantages est qu'il élimine les temps morts entre les points. Si vous avez déjà joué au pickleball ou regardé une partie, vous savez que vous jouez un point, puis le point est terminé et il faut attendre environ 10 à 15 secondes avant le point suivant.

Jeff Lash : Donc, si je veux regarder un match, cela peut prendre 14 minutes du début à la fin, mais cet outil supprime automatiquement les moments ennuyeux. So. Je peux regarder un de mes matchs en sept ou huit minutes à la place. Donc pour moi, la valeur n'est pas l'IA, la valeur est que cela me prend moins de temps pour regarder l'un de mes matchs, ou [00:15:00] je veux juste voir tous les coups que j'ai ratés.

Jeff Lash : Il peut me le montrer. L'IA n'est donc qu'un outil qui aide BH, G, à obtenir ce résultat. Je pense donc qu'il y a actuellement beaucoup d'enthousiasme autour de l'IA pour l'IA elle-même, ou plutôt autour des différences entre les aspects intéressants et le fonctionnement de l'IA. Mais pour moi, c'est vraiment plus une question de résultat. Je souhaite créer une meilleure présentation.

Jeff Lash : Je veux rédiger un e-mail plus cohérent. Je veux, vous savez, gagner beaucoup de temps dans mes recherches. Je veux que mon code soit refactorisé à un coût bien moindre que celui qu'il m'en coûterait pour engager quelqu'un pour le faire, et beaucoup plus rapidement, vous voyez, ce genre de choses. Je pense donc que plus nous réfléchissons aux résultats, plus nous comprenons comment l'IA peut nous aider. 

Jeff Lash : J'ai également vu des situations où les gens utilisent l'IA alors que ce n'est pas nécessaire, ou alors ce n'est pas la manière la plus efficace de faire les choses. Je pense donc qu'il y a beaucoup d'opportunités, beaucoup de possibilités. Nous n'avons même pas commencé à les explorer tous. Mais c'est comme ça que je vois les choses, au bout du compte, j'essaie d'accomplir quelque chose.

Jeff Lash : Mes clients, mes consommateurs essaient d'atteindre un objectif. Et [00:16:00] existe-t-il des moyens pour que l'IA puisse le faire ? De l'aide, tout comme il existe d'autres moyens qui peuvent également aider. 

Trisha Price : Oui, je veux dire, c'est vraiment fascinant. Tu sais, j'ai vu des choses vraiment cool avec l'IA ces derniers temps, au point où, tu sais, les chefs de produit ou les concepteurs sont capables de générer du code et nous sommes capables de le faire en quelques minutes.

Trisha Price : Heures nécessaires pour créer de nouvelles expériences et les rendre testables et utilisables par les clients. Donc, quand vous parlez de ce concept d'expérimentation dont vous parlez et que vous acquérez plus de confiance pour ces décisions difficiles, irréversibles ou complexes, comme le fait que nous pouvons désormais avoir une idée, utiliser l'IA, avoir 2, 3, 4, 10 expériences différentes prêtes en un dixième du temps qu'il nous aurait fallu pour en faire une seule, et maintenant, comme vous le dites, être capable de mettre cela derrière un indicateur de fonctionnalité et de choisir un segment de [00:17:00] notre base de clients et de l'essayer pour avoir un niveau de confiance suffisant pour prendre la décision difficile, c'est tout simplement fascinant. C'est fascinant d'observer ce qui se passe là-bas.

Trisha Price : Les chefs de produit utilisent des outils tels que Granola ou simplement les transcriptions de leurs appels et demandent à leurs agents de rechercher des bogues ou des idées d'amélioration. Ils corrigent automatiquement ces bogues et intègrent les corrections de code dans la production avant même la fin de l'appel. Et c'est tout simplement incroyable ce qui arrive à notre cycle de vie et à notre capacité à aller vite.

Trisha Price : Mais revenons à votre argument. Vous pouvez aller très vite et créer des choses vraiment mauvaises. Donc, si vous ne connaissez pas le travail à accomplir et que vous ne comprenez pas vraiment la valeur client et le problème que vous essayez de résoudre, qui se soucie que vous ayez été rapide avec l'IA ? Tu sais ? 

Jeff Lash : Eh bien, je pense que c'est tout à fait vrai, et je pense aussi qu'il existe des domaines où l'IA peut certainement vous apporter des gains d'efficacité [00:18:00], mais il y a aussi des domaines où ce n'est pas le goulot d'étranglement.

Jeff Lash : Tout comme vous, je pense à un autre exemple qui m'est venu à l'esprit. Oui. Comme autrefois, et probablement encore aujourd'hui pour beaucoup de gens, si je veux tester un concept auprès des clients, je dois peut-être créer une maquette ou un prototype. Et autrefois, je me souviens avoir codé des prototypes à la main en HTML ou les avoir réalisés dans PowerPoint, car il n'existait aucun autre outil.

Jeff Lash : Oui. Je peux donc désormais utiliser un outil d'IA, taper quelques phrases ou télécharger la transcription d'une réunion, et il créera un prototype. Génial. Dans les domaines dans lesquels j'ai travaillé, le B2B. Le plus gros goulot d'étranglement. Ce qui prend le plus de temps dans le processus de prototypage et de test, c'est le recrutement des utilisateurs.

Jeff Lash : Donc oui, je peux créer un prototype en une heure plutôt qu'en trois jours, mais si cela me prend encore une semaine pour recruter des personnes et une semaine pour mener les entretiens, c'est tout. Cela a permis de gagner un peu de temps, mais cela n'a pas vraiment résolu le problème principal. Je pense donc que si vous regardez beaucoup de, et, [00:19:00] et, honnêtement, il existe peut-être un outil qui peut vous aider.

Jeff Lash : Je ne sais pas, je ne me suis pas encore penché sur la question, mais je pense que oui, nous pouvons utiliser l'IA dans des domaines qui nous font gagner du temps, mais est-ce vraiment là que nous pouvons en tirer le meilleur parti ? Et, et c'est, et écoutez, et la réponse pourrait être : « Hé, ça fait quand même une heure plutôt que trois jours. » Et c'est bien. Oui. Mais je pense aussi qu'il y a, vous savez, un dicton, je ne sais pas à qui l'attribuer.

Jeff Lash : Parce que plusieurs personnes m'en ont parlé. Je ne sais pas qui est l'auteur original. Vous savez, quand l'agilité était à la mode, on disait que l'agilité pouvait contribuer à la création de mauvais produits, qu'elle pouvait vous aider à développer plus rapidement de mauvais produits. D'accord. Et je pense qu'avec l'IA aujourd'hui, oui, n'importe qui, n'importe qui dans leur famille, n'importe qui dans leur famille peut créer quelque chose avec un outil de codage intuitif no-code.

Jeff Lash : Cela ne signifie pas que c'est réellement ce que veulent les gens, ni que cela a été conçu pour répondre à leurs attentes. Il possède les bonnes fonctionnalités. D'accord. Sans parler de tous les aspects techniques liés à la sécurité informatique. Alors oui, je veux dire, on parle beaucoup de la façon dont la gestion des produits va évoluer à l'ère de l'IA.

Jeff Lash : Et ce sera certainement le cas, mais en fin de compte, quelqu'un devra tout de même assumer la responsabilité et [00:20:00] rendre des comptes. Quels sont les besoins de nos clients ? Vous savez, quels sont les problèmes des clients que nous essayons de résoudre ? Quelle est l'opportunité commerciale et quelle est la meilleure façon ou une bonne façon de la saisir ? Oui.

Jeff Lash : parce que je peux créer un produit très rapidement, mais ce n'est pas toujours le cas. Répondre aux besoins. Ce n'est peut-être pas un problème généralisé, ce n'est peut-être pas un problème pour lequel les gens sont prêts à payer pour le résoudre, et ce n'est peut-être pas la meilleure façon de le résoudre. Donc, oui, je peux créer quelque chose rapidement, mais peut-être que si je passais plus de temps à répondre à ces questions, je veux dire, je pense que vous avez raison.

Jeff Lash : Intégrez cela dans l'outil d'IA. 

Trisha Price : Je pense en fait que l'IA amplifie vraiment le besoin d'avoir un sens aigu du produit et un goût sûr en matière de produits. Oui. Et le rôle des chefs de produit. Et je trouve incroyable la vitesse à laquelle nous pouvons aller, et je pense que cela change tout. Mais ce qui ne change pas, c'est qu'un bon chef de produit doit comprendre la valeur client, comprendre ce qu'il essaie d'offrir, et cela est plus important que jamais.

Trisha Price : Je suis donc tout à fait d'accord avec vous sur ce point. Vous savez, une autre chose qui est difficile pour les chefs de produit [00:21:00], c'est de toujours trouver le juste équilibre entre les demandes à court terme. D'accord. Il y a cette pression constante, les demandes des clients. Le service commercial a décroché le plus gros contrat de son histoire, mais il ne pourra pas le conclure si vous ne lui fournissez pas comme par magie une stratégie produit à long terme.

Trisha Price : Comment faites-vous, comment gérez-vous cela ? Comment entraînez-vous les équipes à gérer cela ? Décider ce qui mérite notre attention et ce qui n'est que bruit ? 

Jeff Lash : Il existe de nombreux cadres et approches. Vous pouvez dire : « Très bien, nous allons consacrer X % de nos ressources de développement à... ». Demandes de vente et X % pour les corrections de bogues et autres tâches similaires.

Jeff Lash : Ou nous allons permettre aux gens, vous savez, d'allouer un budget aux ventes ou de confier ce genre de choses aux cadres supérieurs. Et je pense que ce sont toutes de bonnes idées. Je pense que ce sont de bons cadres généraux. Je ne pense pas qu'il y ait une seule bonne réponse, mais je pense qu'il est bon d'avoir une structure de ce type. Ce que j'ai trouvé plus important, c'est le fait que cette approche.

Jeff Lash : La manière dont vous [00:22:00] répondez à ces questions dépend vraiment de la situation de votre produit et de votre entreprise. Donc, écoutez, si vous êtes, et je n'ai jamais travaillé dans un environnement comme celui-ci, mais si vous êtes dans une start-up qui est à court de financement et que vous vous inquiétez pour votre prochain salaire, oui, vous pourriez dire : « D'accord, nous allons faire certaines choses qui nous aideront à décrocher un gros client, même si ce n'est pas exactement ce que nous voulons faire à long terme, mais parce que nous devons payer nos employés le mois prochain. »

Jeff Lash : N'est-ce pas ? Je pense donc que c'est tout à fait raisonnable. Évidemment, si cela vous pousse dans la mauvaise direction, cela pourrait en fait, vous savez, faire couler l'entreprise. Mais dans les limites du raisonnable. Je pense que c'est approprié. Si vous vous trouvez dans une situation où, disons, les clients sont généralement très satisfaits, mais que vous êtes en quelque sorte au milieu du marché et que vous ne faites rien d'exceptionnel, et que vous avez un PDG ou un cadre vraiment visionnaire qui est l'un de ces gens qui ont parfois ce genre d'idées.

Jeff Lash : Des idées géniales pour des superproductions, et ils viennent vous voir avec une idée. C'est comme si j'étais [00:23:00] plus enclin à essayer ça, peut-être à faire des expériences, pas comme... Oui. J'y ai consacré toutes mes ressources. 

Trisha Price : Oui. 

Jeff Lash : J'ai déjà été confronté à des situations où je gérais des produits dont le taux de fidélisation était très bon, mais où la croissance du nombre de nouveaux clients ne l'était pas. Alors nous nous concentrons, nous tournons et nous nous concentrons là-dessus.

Jeff Lash : J'ai déjà été confronté à des situations où nous avions plusieurs personnalités différentes, l'une étant très heureuse et l'autre pas du tout. Nous nous concentrons donc sur cela. C'est ce que je pense. Cette idée selon laquelle, oh, vous, vous, vous dites toujours non à un client ou vous dites toujours non à un cadre supérieur. Je pense que parfois, elles sont trop générales.

Jeff Lash : Je pense au contexte dans lequel se trouve votre produit, à son stade de cycle de vie, à ses performances, à la situation de l'entreprise. Tu sais, tu travailles dans une start-up ? Êtes-vous une entreprise bien établie ? Êtes-vous. Soutenu par des fonds privés et à la recherche d'une sortie, n'est-ce pas ? Toutes ces choses sont des facteurs qui, oui, je ne peux pas vous donner de formule pour y parvenir, mais je pense qu'il faut réfléchir à ce genre de choses, et encore une fois, je pense qu'il faut aussi mettre d'accord vos parties prenantes afin que ce ne soit pas seulement un chef de produit assis seul dans son bureau qui prenne cette décision.

Jeff Lash : Vous pourriez, par exemple, aller voir vos collègues du service marketing et leur dire : « Bonjour, j'ai remarqué [00:24:00] que nous avons ce produit, destiné aux administrateurs et aux enseignants, et les administrateurs semblent vraiment satisfaits, mais vous savez, son utilisation par les enseignants n'est pas celle que nous souhaitons. Je pense que ce sera peut-être le prochain. Quartier, nous devons nous concentrer davantage sur les enseignants.

Jeff Lash : Vous savez, comme simplement avoir cette conversation, puis en parler aux commerciaux et convaincre les gens d'adhérer à cette idée. Encore une fois, ce n'est pas un processus d'attente scientifique, mais je pense que même mon expérience avec de nombreux produits l'est. Il n'y a pas une seule bonne réponse. Il peut y avoir plusieurs mauvaises réponses, mais il n'y a pas de réponse parfaite.

Jeff Lash : C'est plutôt : « Bon, nous avons cinq choses à faire, et ces cinq choses doivent probablement toutes être faites. » Et, vous savez, il n'y a pas, nous n'aurons pas de résultats très différents si nous choisissons l'un ou l'autre. Oui. Il s'agit donc davantage de parvenir à un accord et à un alignement, puis d'aller de l'avant. 

Trisha Price : Je suis tout à fait d'accord avec vous sur l'importance de l'alignement et de la prise en compte des avis des autres services et parties prenantes.

Trisha Price : Moi aussi. Je vais être encore plus sévère que vous ne l'étiez dans votre accord, à savoir que je déteste quand les gens prennent des décisions basées sur des formules, des feuilles de calcul et [00:25:00] des pourcentages fixes. Pour moi, cela signifie simplement que vous ne l'êtes pas. Aider à gérer l'entreprise. Vous n'êtes pas dans le métier, vous ne comprenez pas, alors vous vous fiez à un tableur et à une formule pour prendre une décision à votre place.

Trisha Price : Je ne dis pas que je ne suis pas axé sur les données. Je me base toujours sur les données pour prendre une décision. Impact ARR, vous savez, délai de rentabilisation. La rétention est-elle un problème ? La nouvelle croissance est-elle un problème ? Je suis toujours en train d'analyser des données, n'est-ce pas ? Où et comment ? Dans quelle mesure ce produit ou cette fonctionnalité est-il utilisé ? Pourquoi est-ce la bonne stratégie ?

Trisha Price : En quoi cela correspond-il à nos tableaux de bord et à nos indicateurs clés de performance ? Oui, mais. Lorsque vous prenez une décision parce que vous avez pondéré les opinions de trois personnes différentes, ou que vous fixez un pourcentage de votre budget R&D à consacrer à X, Y et Z, puis que vous n'y pensez plus, pour moi, c'est comme si vous abandonniez.

Trisha Price : Participer activement et comprendre l'activité. Parce que les activités évoluent constamment et qu'il y a sans cesse de nouvelles données et informations. [00:26:00] Je suis donc tout à fait d'accord, mais j'irais même plus loin en disant que ces outils ne sont pas utiles et qu'il faut vraiment faire le travail nécessaire pour prendre les décisions. 

Jeff Lash : Un exemple classique de cela est la hiérarchisation des fonctionnalités. 

Trisha Price : Oui. 

Jeff Lash : vous savez, quand je travaillais chez Serious Decisions, nous avons développé un outil de hiérarchisation des fonctionnalités et nous l'avons beaucoup utilisé avec nos clients. Mais lorsque nous, lorsque j'ai fait cela, et je l'ai fait un peu pendant mon passage chez Forrester également, lorsque j'ai fait cela, j'ai toujours pris soin de leur expliquer comment l'utiliser.

Jeff Lash : Par exemple, je ne me souviens pas comment, mais imaginez, la plupart des gens ont déjà développé ou utilisé une sorte de système de classement ou de priorisation, n'est-ce pas ? Vous avez tout un tas de critères différents. Vous les évaluez, vous attribuez une note à chaque fonctionnalité et vous obtenez les chiffres. Imaginons que votre échelle va de zéro à 100, et que vous ayez une fonctionnalité qui vaut 94,2 et une autre qui vaut 94,9.

Jeff Lash : Comme moi, je suis tout à fait d'accord avec vous pour dire que cela ne signifie pas que le 94,9 est meilleur parce qu'il a été noté. Sept points de mieux. Selon l'humeur de Steven ce jour-là, il aurait pu lui donner une note un peu plus élevée ou [00:27:00] plus basse, vous voyez. Mais ce que j'ai constaté, c'est que ces éléments se regroupaient en quelque sorte.

Jeff Lash : Je pourrais donc probablement dire que les choses qui ont marqué des points dans les années 90 ont probablement plus de valeur que celles qui ont marqué des points dans les années 60. N'est-ce pas ? Donc, mon conseil aux gens a toujours été de ne pas trop se fier aux chiffres, mais ceux-ci ont tendance à s'équilibrer d'eux-mêmes, n'est-ce pas ? La crème de la crème semble remonter à la surface et ce qui n'est pas bon semble descendre au fond.

Jeff Lash : Alors ne vous focalisez pas sur les détails. Je vais adopter une position plus modérée. Je pense que ces outils peuvent être utiles, mais ils ne vous donneront pas la réponse. N'est-ce pas ? Ils ne le sont pas, comme vous le dites. Ce n'est pas comme si on pouvait se fier directement à cela. Et souvent, certaines des nuances dont j'ai parlé ne sont pas prises en compte dans une formule, n'est-ce pas ?

Jeff Lash : C'est, oh, tu sais, avons-nous perdu un gros client la semaine dernière ? Ou est-ce quelque chose que nos investisseurs demandent ? Ce genre de choses, c'est ça. C'est le plus difficile. Et c'est là que vous devez simplement prendre les décisions difficiles, au fur et à mesure que vous les prenez.

Trisha Price : Et je constate trop souvent que les personnes qui s'appuient sur des tableurs sont celles qui [00:28:00] n'ont pas fait l'effort de développer un véritable sens du produit.

Trisha Price : Oui. Et vraiment comprendre l'activité, vraiment comprendre la valeur pour le client et les tâches à accomplir. Et donc, vous savez, c'est comme un mécanisme de repli facile. Et pour répondre à votre question, ce n'est pas que vous connaissiez les chiffres relatifs aux priorités ou quoi que ce soit d'autre. Les cadres ne peuvent jamais être utiles pour prendre des décisions. C'est justement lorsque les gens commencent à se fier au cadre plutôt qu'à comprendre l'entreprise qu'ils s'attirent des ennuis.

Jeff Lash : À cent pour cent. Oui. Oui, et la qualité du cadre dépend de celle des données qui le sous-tendent. Si vous ne connaissez pas les réponses aux questions, vous ne pouvez pas inventer des réponses et inscrire des chiffres. Ça va être pire que si ça n'arrivait pas. Oui. 

Trisha Price : Ou ne pas avoir d'opinion en tant que chef de produit et simplement dire : « J'ai recueilli l'avis de tout le monde et j'ai attendu ces choses. »

Trisha Price : Et cela m'apporte la réponse. Je pense que les bons chefs de produit ont des opinions très arrêtées. 

Jeff Lash : J'aime dire que la gestion de produit et le développement de produit ne sont pas une démocratie. 

Trisha Price : Je suis tout à fait d'accord avec vous. Oui. Je sais, Jeff, que vous avez vécu des expériences très intéressantes [00:29:00] en introduisant des processus, des mentalités, des comportements et des principes de gestion de produits dans des entreprises plus traditionnelles ou non spécialisées dans les logiciels.

Trisha Price : Le produit en lui-même n'était pas un logiciel, mais la manière dont les choses étaient livrées utilisait un logiciel. Racontez-nous quelques leçons clés. Je sais que beaucoup de nos auditeurs sont dans la même situation. Je le dis tout le temps. Aujourd'hui, toutes les entreprises sont des entreprises de logiciels. Quels sont donc les principaux enseignements que vous avez tirés en particulier en favorisant un changement de mentalité en interne ?

Jeff Lash : Oui, et, pour replacer les choses dans leur contexte, j'ai travaillé dans plusieurs secteurs différents, mais il existe des points communs entre les produits et les portefeuilles que j'ai gérés, ainsi qu'avec mon ancien poste d'analyste-conseiller. La plupart des clients avec lesquels je travaillais n'étaient pas des entreprises technologiques.

Jeff Lash : Quand je parle d'entreprises technologiques, je veux dire au sens classique du terme, c'est-à-dire comme... Création de logiciels ou de matériel vendus au service informatique. La plupart [00:30:00] de mon travail, la plupart des clients avec lesquels je travaille, et j'imagine que beaucoup de vos auditeurs sont des sociétés de services financiers, des sociétés de soins de santé, des sociétés manufacturières, voire des sociétés de biens de consommation, où la technologie ou les logiciels font partie de la proposition de valeur.

Jeff Lash : Soit cela fait littéralement partie de ce que l'utilisateur paie, de ce que le client paie, soit c'est un facteur déterminant. Vous savez, nous avons des comptes courants en ligne et, en réalité, le compte courant apporte une certaine valeur en soi. Mais le portail en ligne et le. Les applications mobiles et tout ça. Je pense donc que la première chose à faire est vraiment de comprendre, comme vous l'avez dit, de comprendre l'entreprise et d'y réfléchir d'un point de vue commercial.

Jeff Lash : Comment l'entreprise gagne-t-elle de l'argent ? Qu'est-ce que les gens achètent réellement ? Qu'achètent-ils ? Et comprendre comment vos produits s'intègrent dans ce contexte et comment la technologie s'y intègre. Plus récemment, dans le passé, vous savez. Pendant 10, 15 ans, j'ai travaillé dans des entreprises où nous vendions des services d'abonnement [00:31:00] dont une partie de la valeur résidait en fait dans l'accès à des experts humains.

Jeff Lash : Donc, littéralement, le fait que je puisse parler au téléphone à un expert, que je puisse l'appeler, que je puisse prendre rendez-vous avec lui et qu'il puisse me donner des conseils, c'est ça ? C'est-à-dire qu'il s'agit véritablement d'un service fourni par des êtres humains. Donc, oui, nous pouvons accomplir de grandes choses grâce à la technologie, mais cela fait également partie de la proposition de valeur.

Jeff Lash : Je pense donc que la première chose à faire est simplement de comprendre cette vision d'ensemble, comment l'entreprise génère des bénéfices. Comment nous vendons nos services et où les produits et la technologie s'intègrent dans ce processus. Je pense que la deuxième chose est probablement d'essayer autant que possible de ne pas parler en termes de produits ou de technologie.

Trisha Price : Oui. Utilisez des mots réels. N'essayez pas simplement de semer la confusion dans l'esprit des gens. 

Jeff Lash : J'avais un patron qui aimait dire : « N'utilisez pas de mots à plusieurs syllabes quand un mot à une seule syllabe suffit. » Vous savez, moi aussi, je suis probablement aussi coupable que n'importe qui d'essayer de simplifier les choses. Vous savez, moins de mots, des mots plus simples, non pas parce que les gens ne sont pas intelligents, mais simplement pour prendre un peu de recul et réfléchir à votre public, n'est-ce pas ?

Jeff Lash : Donc [00:32:00], si vous, si je travaille avec un groupe technologique au sein d'une entreprise, je serai en mesure de parler de sujets technologiques. Mais la plupart des employés de l'entreprise ne sont pas des spécialistes en technologie. Vous savez, j'ai travaillé avec des infirmières et des médecins. Je travaille désormais avec des experts en ressources humaines, des experts en paie et d'autres professionnels du même genre.

Jeff Lash : Alors, essayez de comprendre leur langue, parlez leur langue, et aimez ça. Simplifiez les choses d'une manière qui leur convient. 

Trisha Price : Vous savez, j'adore ça, c'est comme si parfois les responsables produit pouvaient, et les ingénieurs aussi d'ailleurs, utiliser un langage produit complexe pour masquer le fait qu'ils ne veulent pas vraiment entrer dans le vif du sujet.

Trisha Price : Ou parfois, les gens peuvent l'utiliser, vous savez. Sans le vouloir, comme si c'était juste leur façon de faire, tu vois ? Et c'est très bien comme ça. Et, et compréhensible. Et parfois, je pense que les gens s'en servent pour se cacher derrière certaines choses, tu vois ? Et j'adore ce conseil. J'adore ça, car, comme vous le dites, quand on travaille dans une entreprise traditionnelle [00:33:00], il faut s'assurer que tout le monde participe, car les autres employés ont aussi d'excellentes idées et peuvent apporter leur contribution.

Trisha Price : Et quand vous vous lancez dans des explications techniques sur le produit, ce que j'adore faire, mais là, vous les avez perdus. Oui. Mais je pense que c'est un excellent conseil, même dans les entreprises SaaS les plus modernes et techniques, car le fait de nous forcer à utiliser des mots et un langage réels plutôt que simplement le jargon amusant de nos produits permet à tout le monde de suivre.

Trisha Price : J'adore ce conseil. 

Jeff Lash : Je vais vous donner un exemple concret. J'ai commencé chez Insperity il y a environ un an, et, vous savez, l'un des... La première chose qui figurait en tête de ma liste était évidemment de comprendre nos clients, de comprendre le marché. Et donc, vous savez, quand je travaillais, quand je discutais avec les commerciaux, nous appelions nos conseillers en performance commerciale, ou je discutais avec nos chargés de clientèle, qui sont les personnes qui gèrent cette relation.

Jeff Lash : Je ne suis pas allé les voir pour leur dire : « J'aimerais beaucoup faire du travail de découverte de produits, en particulier des enquêtes contextuelles, puis peut-être du tri de cartes, je dirais. » Parce que si je l'avais fait, ils auraient, vous savez, leurs yeux auraient roulé en arrière. Comme quoi ? 

Trisha Price : Non, non, non. 

Jeff Lash : Ils diraient : [00:34:00] Je dirais : « Hé, j'aimerais beaucoup discuter avec certains clients pour comprendre. »

Jeff Lash : Pourquoi ils nous ont choisis comme fournisseur, vous savez, comment, ce qu'ils apprécient dans notre produit et ce que nous pouvons améliorer. Et j'aimerais également voir comment ils utilisent nos produits et services au cours de leur journée. Je dis la même chose, mais je l'exprime avec des mots, et pour répondre à votre remarque, je pense que c'est probablement une bonne façon de s'exprimer avec n'importe qui.

Jeff Lash : Donc, pour revenir à votre remarque, je ne pense pas que la plupart des gens agissent ainsi intentionnellement. Je pense que c'est normal, nous sommes tellement habitués à parler notre langue que nous supposons que tout le monde parle cette langue aussi. Et cela peut arriver même avec. Des mots simples. L'exemple classique que j'utilise est le mot « Roadmap », n'est-ce pas ?

Jeff Lash : Pour un chef de produit, la Roadmap revêt une signification très particulière. Je parie que si vous allez voir un commercial, un responsable marketing, un développeur et un client et que vous prononcez le mot « Roadmap », ils auront tous une image très différente de ce que vous avez en tête. Donc, 

Trisha Price : Mm-hmm. 

Jeff Lash : Je ne vais pas dire qu'une Roadmap est bonne ou mauvaise, ou que vous devriez ou ne devriez pas en avoir une.

Jeff Lash : C'est vrai, mais plutôt que de parler de Roadmap, de quoi parlons-nous réellement ? Est-ce que c'est a. La promesse de ce que nous allons offrir [00:35:00]. C'est une vision de l'avenir, n'est-ce pas ? Des choses comme ça. Ainsi, même des mots simples comme ceux-ci peuvent souvent être mal compris et mal interprétés. Et je pense que, comme vous le dites, c'est probablement courant partout, mais certainement plus dans les entreprises qui ne se sont pas développées en tant qu'entreprises technologiques.

Jeff Lash : Parce que j'ai lu votre argument, je pense que la plupart des entreprises... Ils sont ou ont une composante technologique importante, mais je pense que c'est plutôt : avez-vous grandi dans ce monde ou êtes-vous venu et avez-vous réalisé que cela devait faire partie de votre culture au fil du temps ? 

Trisha Price : Oui. Jeff, je suis tout à fait d'accord avec vous. En ce qui concerne le langage et l'inclusion de nos autres parties prenantes, je pense que c'est une excellente approche. Y a-t-il d'autres enseignements clés que vous aimeriez partager avec nos auditeurs en ce qui concerne l'adoption d'un état d'esprit et de pratiques axés sur les produits dans une entreprise traditionnelle ? 

Jeff Lash : Je pense que le seul autre produit que je mentionnerais est justement cela, la gestion globale des parties prenantes et la compréhension des partenaires de l'écosystème. Encore une fois, je ne dirais pas que c'est plus important, mais je pense que cela joue un rôle vraiment important [00:36:00].

Jeff Lash : Une grande partie de. Ce que je lis et ce dont les gens parlent concerne, vous savez, la gestion des produits, les développeurs, vos homologues ingénieurs et vos convertis en conception, qui sont là encore très, très importants. Mais d'après mon expérience, les relations avec les services financiers, juridiques, le service client et les ventes sont tout aussi importantes, voire plus.

Jeff Lash : Tout à fait. Oui. Et je pense encore une fois, parce que dans une entreprise qui n'est pas spécialisée dans les logiciels, c'est comme ça que ça se passe. Une fois encore, l'entreprise réalise des bénéfices. C'est ainsi, c'est ainsi qu'ils deviennent. C'est ainsi qu'ils livrent. Et peut-être pas seulement pour gagner de l'argent. C'est ainsi qu'ils apportent de la valeur à une organisation, n'est-ce pas ? Donc, comprendre comment ces autres facteurs fonctionnent vous permet de comprendre comment l'organisation fonctionne.

Jeff Lash : Deuxièmement, cela vous donne de la crédibilité, n'est-ce pas ? Si vous vous concentrez uniquement sur. Ma technologie qui va, vous allez être perçu différemment comme comprenant, oh, eh bien voici comment notre équipe d'assistance fonctionne. Voici comment fonctionne notre centre d'appels. Voici comment, voici ce que le service juridique privilégie pour le moment.

Jeff Lash : Cela vous confère certainement une certaine crédibilité et je [00:37:00] pense qu'au final, toutes ces informations contribueront également à améliorer vos produits, car vous ne concevez pas quelque chose dans le vide. Vous comprenez comment le produit dont vous êtes responsable fonctionnera dans cet écosystème gigantesque où.

Jeff Lash : La plupart des entreprises apportent de la valeur ajoutée grâce à de nombreux autres mécanismes, et pas seulement grâce à un seul produit. Si vous avez une entreprise qui ne propose qu'un seul produit et que l'ensemble de vos revenus repose sur celui-ci, vous savez. Les revenus provenant des ventes ou des abonnements de votre produit unique peuvent être légèrement différents. Mais même dans ce cas, vous bénéficiez toujours d'une assistance.

Jeff Lash : Vous avez le marketing, vous avez le service juridique, vous avez les finances, vous avez tous ces autres gens. 

Trisha Price : J'appelle ça Jeff, j'appelle souvent ça le produit complet, n'est-ce pas ? Oui. C'est comme si nous considérions l'expédition de notre produit comme une simple question de technologie, mais ce n'est pas le cas. C'est l'expérience. C'est tout ce qui l'entoure. J'adore ça. Eh bien, Jeff, ce fut absolument incroyable de vous avoir parmi nous aujourd'hui dans Hard Calls.

Trisha Price : Merci d'avoir partagé votre expérience et votre sagesse, depuis les décisions irréversibles et réversibles jusqu'à l'impact de l'IA, en passant par [00:38:00] l'aide pour développer un état d'esprit produit et la garantie que toutes les parties prenantes soient incluses. Je sais que cela représente beaucoup d'informations intéressantes pour nos auditeurs, alors merci beaucoup d'avoir participé à l'émission aujourd'hui.

Jeff Lash : Merci beaucoup de m'avoir invité. J'ai apprécié cette conversation et je vous remercie de m'avoir donné cette opportunité. 

Trisha Price : Merci d'avoir écouté Hard Calls, le podcast consacré aux produits, dans lequel nous partageons les meilleures pratiques et tout ce dont vous avez besoin pour réussir. Si vous avez aimé l'émission d'aujourd'hui, partagez-la avec vos amis et revenez pour en voir d'autres.