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Download the e-BookUna guía para medir, comunicar y maximizar el valor de las operaciones de producto
Introducción: Por qué las operaciones de producto son más esenciales que nunca
El panorama del desarrollo de productos ha cambiado drásticamente en la última década. A medida que las organizaciones crecen y los productos se vuelven cada vez más complejos, los límites tradicionales entre los equipos de gestión de producto, ingeniería y go-to-market han comenzado a difuminarse.
Esta evolución ha dado lugar a una función crítica que muchas empresas líderes consideran ahora indispensable: las operaciones de producto.
¿Qué son las operaciones de producto?
Operaciones de producto, u ops de producto, es la columna vertebral estratégica que permite a los equipos de producto operar a su máximo potencial. En esencia, las ops de producto son un multiplicador de fuerza que garantiza la alineación y la ejecución efectiva entre la gestión de producto, la ingeniería, los roles orientados al cliente y otros stakeholders clave a lo largo de todo el ciclo de vida del producto.
Esto se traduce en tres áreas de enfoque clave:
- Procesos y gobernanza: Las funciones de ops de producto respaldan los procesos clave de I&D, identifican e implementan oportunidades de automatización, y facilitan flujos de trabajo efectivos entre el equipo de producto y sus socios en toda la organización.
- Datos e insights: Las funciones de ops de producto agregan e informan sobre señales de datos más amplias provenientes de múltiples fuentes, proporcionan datos al liderazgo y democratizan los datos de uso y el enriquecimiento de datos interfuncional.
- Administración de herramientas: Las funciones de product ops son responsables de la gestión, el mantenimiento y la habilitación de las herramientas del equipo de producto.
Para comprender plenamente la importancia de product ops, es útil analizar sus orígenes y evolución.
La función de operaciones de producto ha pasado de ser una función de operaciones generalizada a convertirse en una disciplina dedicada dentro de los equipos de producto. En el pasado, los roles de operaciones eran más centralizados, con un único equipo de operaciones que daba soporte a múltiples departamentos como ventas, marketing y producto. Sin embargo, a medida que las organizaciones crecieron y los productos se volvieron más complejos, se produjo un cambio hacia la incorporación de equipos de operaciones especializados dentro de cada departamento. Este cambio permitió una mayor especialización, procesos más adaptados y una colaboración interfuncional más eficiente.
Hoy en día, product ops se ha vuelto especialmente vital, ya que tiende un puente entre los equipos que desarrollan el producto y los equipos que lo respaldan, comercializan y venden. Con la creciente demanda de innovación de producto ágil, decisiones basadas en datos y una experiencia del cliente fluida, product ops se ha convertido en una función crítica para mantener la alineación, impulsar la eficiencia y lograr el éxito del producto —y del negocio—.
El valor de las operaciones de producto
Hoy en día, las operaciones de producto generan valor para las organizaciones de tres maneras fundamentales.
- Eficiencia y velocidad mejoradas: Las funciones de product ops optimizan los procesos para impulsar la eficiencia, por ejemplo, al facilitar el descubrimiento ágil de productos y mejores procesos beta. Los ciclos de desarrollo más eficientes conducen a productos de mayor calidad, una mejor colaboración interfuncional y, en última instancia, al crecimiento de los ingresos.
- Crecimiento escalable: Product ops proporciona la base estructural necesaria para un crecimiento escalable, lo que garantiza que los equipos de producto puedan innovar sin sacrificar la calidad ni la velocidad. Lo logran estableciendo procesos repetibles que pueden resistir las complejidades de la expansión y aumentando la capacidad de una empresa para lanzar múltiples productos o funciones de forma simultánea.
- Toma de decisiones basada en datos: Las operaciones de producto proporcionan a los equipos de producto datos accionables e información invaluable, lo que les permite tomar decisiones más fundamentadas. Además, las funciones de product ops garantizan que las métricas clave se rastreen y se actúe sobre ellas de manera constante, fomentando una cultura que promueve la mejora continua y la alineación con los resultados del negocio.
Ahora que hemos establecido las bases con qué es product operations y por qué es valioso, el resto de este e-book se centrará en el cómo. Primero, arrojamos luz sobre el estado actual de product operations basándonos en más de dos docenas de entrevistas con profesionales reales de product ops. A partir de ahí, profundizamos en una hoja de ruta práctica para demostrar el valor de tu equipo de product operations.
El estado actual de product ops: Perspectivas desde el campo
Los siguientes hallazgos se obtuvieron a partir de entrevistas con más de dos docenas de profesionales de operaciones de producto. Trabajan en empresas de entre 100 y 2,000 empleados en los sectores de salud, educación, energía, recursos humanos y construcción.
Algunas de estas empresas cuentan con grandes equipos de product ops, otras tienen una o dos personas a cargo de esta función, y otras no tienen ninguna persona ni equipo dedicado a product ops. En el tercer caso, entrevistamos a la persona que lleva a cabo las responsabilidades de product ops aunque no tenga el título oficial.
Algunas de las empresas señalaron que sus equipos de product ops eran relativamente nuevos —creados en los últimos años—, mientras que otros equipos llevan mucho más tiempo en funcionamiento, hasta 11 años.
Principales prioridades de los equipos de product ops
Hemos identificado una convergencia de prioridades entre casi todos los entrevistados, lo cual es alentador, ya que indica una comprensión compartida de las áreas de enfoque críticas para product ops. Estas prioridades representan los elementos fundamentales que los equipos de product ops están priorizando para impulsar el éxito y la alineación dentro de sus organizaciones.
Mejora de procesos
Muchas empresas mencionaron los flujos de trabajo y los procesos como su principal prioridad, con un enfoque en estandarizar y optimizar los flujos de trabajo para mejorar la eficiencia y reducir la carga de trabajo de los gerentes de producto (PM).
Habilitación de la toma de decisiones basada en datos
Las empresas destacaron la necesidad de recopilar, analizar y aprovechar los datos para orientar la estrategia de producto, medir el éxito y hacer seguimiento del progreso. Expresaron el deseo de alejarse de las decisiones basadas en intuición y volverse más informadas por datos.
Implementación de nuevas herramientas
Varias empresas destacaron la importancia de seleccionar, gestionar e integrar las herramientas adecuadas para respaldar su organización de producto. Esto incluyó herramientas para análisis de usuarios, análisis de datos, gestión de procesos y comunicación.
Gestión de GTM y adopción del producto
Varias empresas priorizaron los esfuerzos para impulsar la adopción del producto y apoyar las actividades de salida al mercado. Esto incluyó el seguimiento de métricas de adopción, la creación y optimización del proceso de incorporación de usuarios, y la colaboración con los equipos de ventas y marketing.
Demostrar el valor de las operaciones de producto
Algunas personas —en particular las que forman parte de equipos más pequeños o desempeñan roles más recientes— se enfocaban en demostrar el valor de las operaciones de producto a las partes interesadas y en conseguir su respaldo para las iniciativas. Esto solía implicar el seguimiento de métricas, la presentación de logros y la defensa de la importancia de la función.
Principales desafíos para los equipos de operaciones de producto
Además de las prioridades, también quisimos conocer los desafíos que enfrentan hoy en día los profesionales de operaciones de producto. No nos sorprendió ver que las "limitaciones de recursos" llegaron al tope de la lista. "Demostrar el valor de las operaciones de producto" también fue un desafío principal, y creemos que estos dos hallazgos están relacionados.
Lo ideal es que demostrar el valor de las operaciones de producto sea una prioridadde todo el equipo. Sin embargo, si también representa un desafío, puede agotar considerablemente los recursos y la motivación del equipo. Esto genera un ciclo de retroalimentación negativo que, en última instancia, amplifica el problema. Abordaremos esto con más detalle —incluidos los pasos específicos para demostrar el valor de las operaciones de producto— a lo largo del resto de esta guía.
Limitaciones de recursos
Este fue un desafío muy común en general, ya que muchos equipos expresaron la necesidad de contar con más personas, tiempo y presupuesto para llevar a cabo sus responsabilidades de manera efectiva. Algunas personas se sintieron sobrecargadas y abrumadas por el volumen de trabajo.
Navegar las complejidades organizacionales
Los equipos enfrentaron desafíos relacionados con la estructura organizacional, la comunicación y la colaboración. Esto incluyó trabajar en múltiples departamentos, gestionar partes interesadas con prioridades en competencia y establecer líneas claras de responsabilidad.
Desafíos con los datos
Varias empresas encontraron desafíos relacionados con los datos, como acceder a ellos, limpiarlos, analizarlos y utilizarlos de manera efectiva. Algunos equipos también carecían de las herramientas o la experiencia necesarias para aprovechar los insights de los datos.
Demostrar el valor de las operaciones de producto
Muchas personas —especialmente quienes forman parte de equipos más pequeños o desempeñan roles más nuevos— tuvieron dificultades para demostrar el impacto y la importancia de product ops ante los stakeholders. Esto dificultó obtener el respaldo necesario para iniciativas y recursos.
Limitaciones de herramientas
Los entrevistados señalaron desafíos relacionados con las limitaciones de sus herramientas actuales, específicamente en las áreas de integración de datos, automatización e informes. Expresaron el deseo de contar con soluciones más robustas e integradas para respaldar su trabajo.
Priorización
Con recursos limitados y demandas en competencia, muchos profesionales de product ops encontraron difícil priorizar sus esfuerzos de manera efectiva. Esto requirió sólidas habilidades de defensa y la capacidad de justificar decisiones ante los stakeholders.
Cambio cultural
La transición hacia una cultura más orientada a los datos y liderada por el producto resultó difícil para algunos equipos. La resistencia solía originarse en una toma de decisiones poco clara, hábitos heredados y una falta de comprensión sobre product ops. Sin un modelo operativo claro que respaldara nuevas formas de trabajo, el cambio cultural tuvo dificultades para consolidarse.
Cómo los equipos miden su éxito
La pregunta sobre cómo estos profesionales de operaciones de producto miden el éxito tuvo la mayor variedad de respuestas: desde algunas métricas cuantitativas, hasta comentarios cualitativos y encuestas, hasta "todavía estamos descubriendo cómo hacerlo".
Si bien muchos equipos reconocieron la importancia de usar datos para medir el éxito, a menudo tenían dificultades para decidir de manera efectiva las métricas correctas, capturarlas todas de forma eficiente y reportarlas de manera consistente.
Veamos cómo los equipos están midiendo el éxito hoy en día.
Métricas cuantitativas
Muchas empresas destacaron el uso de métricas cuantificables para hacer seguimiento del progreso y demostrar el impacto. Estas son las tres principales que escuchamos:
- Métricas de adopción y uso: Varias empresas se enfocaron en medir métricas de adopción y uso del producto, como inicios de sesión, uso de funciones y niveles de participación, para evaluar qué tan bien están siendo recibidos y utilizados sus productos.
- Cumplimiento de plazos y objetivos de lanzamiento: Cierto nivel de éxito medido en función del cumplimiento de compromisos y plazos de lanzamiento, lo que sugiere un enfoque en la ejecución y en cumplir lo prometido.
- Horas ahorradas: Una empresa buscó medir el éxito mediante el seguimiento del número de "horas ahorradas" como resultado de sus iniciativas.
Retroalimentación cualitativa
Si bien las métricas cuantitativas eran importantes, muchas empresas también reconocieron el valor de la retroalimentación cualitativa para evaluar la efectividad de sus esfuerzos de product ops.
Los equipos utilizaron encuestas y el NPS de empleados (eNPS) para recopilar información sobre la satisfacción de los usuarios, la moral del equipo y el impacto percibido de las iniciativas de operaciones de producto. Por ejemplo, le hacían preguntas a sus colegas como: "¿Puedes acceder a los datos que necesitas?" y "¿Tienes el conjunto de herramientas adecuado?"
Ahora que tenemos una idea del panorama actual, profundicemos en cómo demostrar el valor de product ops, lo cual depende de contar con las medidas de éxito adecuadas, sin importar en qué etapa de tu recorrido te encuentres.
Hoja de ruta: Cómo demostrar el valor de product ops
Demostrar el valor de una función de product ops es fundamental para su éxito. Y si no se hace de manera efectiva, puede generar consecuencias negativas como cambios rápidos de prioridades, pérdida de tiempo y falta de claridad. También es fundamental para una amplia variedad de equipos y niveles de madurez, por ejemplo:
- Equipos atrapados en un ciclo de crear y demostrar valor
- Equipos recién formados que están estableciendo las bases de las operaciones de producto
- Equipos pequeños y grandes que buscan justificar inversión adicional
- Equipos con experiencia que buscan identificar oportunidades para aumentar la eficiencia
Pero ¿cómo se hace esto en la práctica, y cómo se hace bien? En esta sección, recorreremos un enfoque simple y flexible para demostrar el valor de las operaciones de producto.
Parte 1: Redacta la misión de tu equipo
La base de cualquier equipo de operaciones de producto exitoso comienza con una misión clara y convincente. Piensa en tu misión como la Estrella del Norte que guía todas las decisiones y actividades. Tu declaración de misión debe abordar preguntas fundamentales como:
- ¿Qué problemas específicos resolverán las operaciones de producto?
- ¿Cómo medirás el éxito?
- ¿Qué valor único aportará el equipo a la organización?
Por ejemplo, tu misión podría ser: "Acelerar el desarrollo de productos y la innovación mediante la optimización de procesos, la democratización de los datos y la habilitación de una colaboración interfuncional fluida."
En Pendo, la misión de nuestro equipo de operaciones de producto es: "Empoderar a los equipos de producto mediante la optimización de procesos, el fortalecimiento de la colaboración interfuncional y la garantía de una toma de decisiones basada en datos. Permitimos resultados de producto más rápidos, inteligentes e impactantes mediante la construcción de sistemas escalables, la optimización de herramientas y la creación de ciclos de retroalimentación fluidos que alineen la estrategia de producto con las necesidades del cliente y los objetivos organizacionales."
Para redactar tu propia misión, deberás comenzar por comprender la visión general, la misión y los objetivos actuales de tu empresa. En cada paso de este proceso, querrás estar en clara alineación con la dirección que está tomando tu empresa, y todo comienza con tu misión.
A continuación, realiza un proceso de descubrimiento en toda tu organización para identificar dónde están las brechas y dónde las operaciones de producto pueden agregar valor e impactar en los objetivos de la empresa. Habla con líderes de toda la empresa y con quienes están en primera línea con los clientes para entender cómo trabajan con el equipo de producto y dónde hay silos, cuellos de botella, inconsistencias u otras oportunidades. Si llevas un tiempo trabajando en operaciones de producto, identifica dónde has tenido logros y dónde hay margen de mejora.
Después de recopilar los aprendizajes de estas conversaciones, crea un borrador de tu misión de operaciones de producto, y recuerda que esta misión puede evolucionar con el tiempo.
Parte 2: Documenta los objetivos de tu equipo
Los equipos de operaciones de producto a menudo tienen dificultades para demostrar su impacto porque hay mucho trabajo que podría realizarse para cumplir su misión, pero nadie sabe cómo está moviendo la aguja.
Para lograrlo correctamente, el siguiente paso es documentar sus objetivos específicos y las medidas de éxito, es decir, cómo llevará su misión a la práctica.
Comience por incorporar su declaración de misión en un documento de propuesta para el próximo trimestre (u otro período de tiempo). Redacte dos o tres objetivos del equipo de operaciones de producto para este período que muevan la aguja en los objetivos anuales o trimestrales actuales de su empresa.
Puede hacerlo utilizando el marco que mejor se adapte a su organización (o ninguno en absoluto). Podría usar OKRs, que son un marco popular para establecer objetivos y pueden ser una forma eficaz de alinear los objetivos de tu empresa y equipo. O bien, podrías tener tres "pilares de operaciones de producto" principales, cada uno con un objetivo rotativo por trimestre. Sin importar cómo lo abordes, asegúrate de incluir:
- Objetivos enfocados lo más posible en el resultado final, con vínculos claros sobre cómo impactan en los objetivos de la empresa
- Medidas de éxito claras y cronogramas para cada objetivo
- Hitos de alto nivel, para que el camino hacia el logro de sus metas sea claro
- Un "menú" de dos o tres objetivos adicionales para su discusión
- Una lista priorizada de tu backlog para mostrar en qué NO estás trabajando
- Información sobre cómo, dónde y cuándo comunicarás actualizaciones y avances a lo largo del trimestre (¡consulta la siguiente sección para obtener más información al respecto!)
Parte 3: Define tus métricas de éxito
Lo que uses para medir el éxito de tu función de operaciones de producto dependerá en gran medida de tus metas y objetivos. A un nivel general, aquí hay algunas consideraciones clave que debes tener en cuenta:
1. Basado en valor o resultados
Quieres que tus métricas te ayuden a describir cómo se ve el éxito, no solo qué harás o cómo lo harás. Esto mantiene a tu equipo enfocado en lo que generará impacto, lo cual es difícil en operaciones porque siempre surgirán nuevos proyectos y tareas. Esto también te brinda flexibilidad para ajustar las actividades necesarias para lograr el resultado final a lo largo del trimestre, si es necesario.
2. Indicadores adelantados y rezagados
Idealmente, debes considerar tanto los indicadores adelantados como los rezagados en tus métricas. Los indicadores adelantados pueden incluir la tasa de adopción de nuevos procesos o herramientas, mientras que los indicadores rezagados podrían abarcar la mejora en el tiempo de comercialización de nuevas funciones o el aumento en las puntuaciones de satisfacción del equipo de producto.
3. Cualitativo y cuantitativo
Necesitarás una combinación de datos cualitativos y cuantitativos para obtener el panorama completo y obtener información clara sobre tu impacto. Aquí tienes un resumen rápido de cada uno:
- Datos cualitativos: Este tipo de datos se centra en recopilar perspectivas y opiniones de los equipos internos y las partes interesadas relevantes. Profundiza en el "por qué" detrás del comportamiento y las preferencias, descubriendo puntos de dolor y motivaciones. Los datos cualitativos se pueden recopilar a través de entrevistas y encuestas de preguntas abiertas.
- Datos cuantitativos: Este tipo de datos se centra en información numérica y medible, proporcionando métricas y estadísticas concretas. Responde preguntas sobre "cuántos", "con qué frecuencia" y "cuánto". Los datos cuantitativos se pueden recopilar a través de análisis (p. ej., uso del producto) y encuestas con preguntas cerradas.
4. Cómo medirás
Es importante seleccionar medidas de éxito sobre las que puedas reportar de manera eficiente a lo largo del tiempo. Si estás indeciso entre dos opciones, considera la facilidad de recopilar la métrica cada trimestre como criterio de desempate. (Y si hay un claro ganador pero es más difícil de recopilar, elabora un plan para mejorar la forma en que recopilas esa métrica y agrégala a tu objetivo del trimestre.)
Ejemplos de medidas de éxito
Para ayudarte a impulsar tus esfuerzos, queremos repasar algunos ejemplos de medidas de éxito. Dado que los objetivos de cada equipo de operaciones de producto serán diferentes, hemos incluido una amplia variedad —tanto cualitativas como cuantitativas— así como medidas relacionadas con procesos, salida al mercado e impacto general.
También queríamos destacar un punto clave: existe una diferencia entre lo que product ops garantiza que se mida (para el equipo de producto) y lo que product ops mide para evaluar su propio éxito. Si bien nos enfocamos principalmente en lo primero, también incluimos algunos ejemplos de lo segundo. Por último, también incluimos algunas métricas que no recomendamos, y explicamos por qué.
Ejemplos de métricas de procesos o automatización
Dado que la mayoría de los equipos de product ops se enfocarán en algún momento en la mejora de procesos o la automatización para su empresa, es fundamental medir el impacto de esos esfuerzos. A continuación, se presentan algunos ejemplos de cómo cuantificar el éxito de estos esfuerzos:
- Tiempo necesario para completar un flujo de trabajo/proceso/tarea, recopilado mediante análisis de tus herramientas internas
- Opinión de las personas que utilizan el proceso, recopilada mediante encuestas en tus herramientas internas, encuestas por correo electrónico o entrevistas
- Medida de calidad del proceso específico, por ejemplo, horas ahorradas, dinero ahorrado (como estimación basada en horas u otros costos identificables) o medidas cualitativas que pregunten cómo perciben los interesados el proceso y su valor
Ejemplos de métricas de GTM y lanzamiento
Un aspecto fundamental de muchos equipos de product ops implica garantizar movimientos de go-to-market cohesivos y monitorear el éxito de los lanzamientos de productos. A continuación, se presentan algunos ejemplos de cómo medir el impacto de tus esfuerzos de GTM, así como un ejemplo de lo que hacemos en Pendo:
- Opinión de los equipos de ventas, posventa y otros equipos de GTM sobre si contaban con la información necesaria para vender, brindar soporte y capacitar a las audiencias relevantes sobre el nuevo producto o función, recopilada mediante encuestas o sondeos
- Claridad de las notas de versión y la documentación, medida por el volumen de tickets de soporte relacionados con nuevas funciones o actualizaciones
En Pendo, hemos creado un "Puntaje de lanzamiento de producto completo" interno que mide el sentimiento de nuestros equipos de GTM sobre si tienen la información que necesitan. Hacemos las siguientes preguntas para lanzamientos específicos de diversos tamaños a lo largo del tiempo:
- ¿Recibiste la documentación, la habilitación y la información necesarias para brindar soporte a esta función de manera exitosa después del lanzamiento?
- Si la respuesta es sí, ¿recibiste estos materiales en un momento adecuado con respecto a la fecha de lanzamiento?
- Si la respuesta es no (o en parte), ¿qué te faltó?
- ¿Cuándo necesitas los materiales la próxima vez para obtener un resultado más positivo?
Ejemplos de métricas generales de operaciones de producto
Para cada uno de tus objetivos trimestrales que no correspondan a procesos o GTM/lanzamiento, aún tienes diversas formas de medir el impacto de tu trabajo. Estas pueden variar considerablemente según tus objetivos de cada trimestre, pero aquí tienes algunos ejemplos:
- Tasas de adopción interna de herramientas para la organización de producto, recopiladas mediante análisis en sus herramientas internas. Si es posible, use métricas basadas en valor, no simplemente en "actividad" dentro de las herramientas. ¿Realizaron acciones que indiquen que lograron su objetivo usando la herramienta? Por ejemplo, después de ejecutar un informe, ¿lo descargaron o guardaron?
- Tasas de adopción interna de herramientas y recursos para las partes interesadas que acceden a información de la organización de producto (por ejemplo, betas, confirmaciones o lanzamientos), recopiladas mediante análisis en tus herramientas internas. Si es posible, combina esto con otra métrica para mostrar el valor de estas herramientas; por ejemplo, las preguntas repetidas disminuyen en los canales de Slack o el sentimiento en torno a la facilidad de acceso a la información mejora.
- Sentimiento de la organización de producto relacionado con cada objetivo/meta, recopilado mediante encuestas en tus herramientas internas, encuestas por correo electrónico o entrevistas.
- Sentimiento de las partes interesadas relacionado con cada objetivo/meta, por ejemplo:
- Claridad en la toma de decisiones: ¿Las partes interesadas comprenden cómo y por qué se toman las decisiones de producto?
- Efectividad del ciclo de retroalimentación: ¿La retroalimentación de las partes interesadas se incorpora a la planificación del producto y las partes interesadas se sienten escuchadas?
Ejemplos de medidas holísticas
La siguiente lista incluye algunas medidas holísticas en las que deberías ver mejoras con el tiempo, pero que no siempre estarán claramente vinculadas a un trimestre de trabajo o a un proyecto específico. No sugerimos elegir todas estas métricas, pero seleccionar dos o tres métricas clave (según los objetivos de tu organización) para actualizar y revisar anualmente puede brindarte información adicional sobre el posible impacto de tu equipo:
- Empoderamiento del equipo de producto, medido por la satisfacción del equipo de producto con las herramientas y los procesos disponibles
- Cultura del equipo de producto, medida por el sentimiento del equipo de producto respecto a los valores y procesos del producto
- Velocidad, medida por las mejoras en el tiempo de comercialización de nuevas funciones y lanzamientos, recopiladas mediante análisis del ciclo de desarrollo
- Colaboración interfuncional mejorada, medida por las puntuaciones de alineación de las partes interesadas y recopilada mediante encuestas periódicas entre equipos
Ejemplos de medidas de éxito del equipo de producto
Como mencionamos anteriormente, existe una diferencia clave entre lo que product ops garantiza que se mida para el equipo de producto y lo que product ops mide para evaluar su propio éxito.
Uno de los profesionales que encuestamos mencionó que tenía dificultades para medir la "eficacia del PM". Creemos que los PM son tan efectivos como su capacidad para alcanzar sus objetivos de producto. En otras palabras, el PM es responsable del éxito del producto. El trabajo de las operaciones de producto es asegurarse de que los objetivos sean claros, medibles y alcanzables.
A continuación, se presentan un par de ejemplos de cómo podrían verse esas medidas de éxito:
- Ingresos por expansión de clientes existentes, medidos por los ingresos de upsell y cross-sell vinculados a nuevos módulos o funciones y recopilados mediante herramientas de datos de ventas
- Tasas de adopción de nuevas funciones lanzadas por parte de los clientes, recopiladas mediante análisis de tu producto
En Pendo, medimos la adopción de nuevas funciones con tres métricas clave:
- Porcentaje bruto de cuentas de clientes elegibles que han adquirido la función o la tienen habilitada (con frecuencia, este porcentaje será del 100 %)
- De ese porcentaje, ¿cuántas cuentas la han usado alguna vez?
- Métrica de valor: analizamos la retención de la función o la métrica de valor persistente relacionada con el lanzamiento
Métricas que no nos convencen y por qué
Como regla general, todo aquello que sea difícil de definir o recopilar, o que no genere una responsabilidad y una acción claras, no son métricas valiosas que valga la pena perseguir. Aquí hay algunas que creemos que es mejor dejar de lado:
- Tasa de insight: Si bien es una idea interesante, codificar y medir qué es un "insight" y en qué parte del proceso se obtuvo lo hace demasiado difícil de aprovechar.
- Tendencias de errores: Esta es una métrica de calidad de ingeniería y está demasiado alejada de lo que el equipo de producto puede impactar de manera significativa como para ser útil que product ops la mida o monitoree.
- Número de acuerdos ganados con impacto del equipo de producto: ¡Suponiendo que tu organización esté adecuadamente orientada al producto, todas las ventas son impactadas por tu equipo de producto!
- Instancias de elementos de trabajo completados: Este tipo de medida puede confundir fácilmente el movimiento con el valor. Si el trabajo no se relaciona con un resultado, podrías terminar disminuyendo la eficiencia.
Si recuerdas una sola cosa sobre las métricas, que sea esta: No busques la perfección con tus métricas en este primer borrador. Preséntalo como un punto de partida para la conversación, de modo que puedas recopilar comentarios sobre las prioridades generales. El objetivo es obtener retroalimentación rápida e iterar, ¡no la perfección! No querrás estar tan apegado a tu plan que no escuches los comentarios que brindan las partes interesadas.
Parte 4: Obtén el respaldo
Una vez que hayas redactado tu misión, objetivos y criterios de éxito, compártelos con los principales interesados y tomadores de decisiones para obtener retroalimentación, realizar cambios y finalizar el plan para asegurar su aprobación.
Ver un camino claro hacia el impacto tangible que las operaciones de producto pueden tener en tu organización es clave para conseguir el respaldo de tu equipo y mantenerse alineados a medida que avanzas.
En Pendo, un mes antes de cada trimestre proponemos dos o tres OKRs para que nuestro equipo enfoque sus esfuerzos. Estas propuestas de OKRs pasan primero por varias rondas de revisión con el liderazgo del equipo de producto. Una o dos semanas antes del nuevo trimestre, compartimos nuestra propuesta con los interesados de diversos equipos para recibir retroalimentación e información, incluyendo diseño e investigación, ingeniería, ingresos, habilitación de ingresos y soporte técnico. Luego, cuando el trimestre comienza, podemos avanzar con confianza contando con el respaldo del liderazgo y los interesados.
Parte 5: Próximos pasos
Después de obtener la aprobación, asegúrate de documentar tus métricas de referencia antes de implementar cualquier cambio, lo que te permitirá demostrar mejoras concretas con el tiempo.
También querrás mantener informados a tus interesados y al equipo de liderazgo sobre el progreso —y los cambios— a lo largo del camino. Los cambios son inevitables y demuestran que estás aprendiendo y adaptándote a nueva información, así que asegúrate de comunicarlos de manera temprana y frecuente.
En Pendo, los OKR de nuestra empresa se integran en los OKR del equipo de operaciones de producto. Establecemos metas cada trimestre y estas se comunican a todo el equipo de producto mediante "lightning talks" dos veces al año y al equipo de liderazgo sénior de producto (SPLT) mensualmente.
A medida que te adentras en el ciclo de planificación del próximo trimestre, toma tu plan anterior y crea una versión general con plantilla para usar cada trimestre y agilizar el proceso. Aquí tienes una plantilla de OKRs de operaciones de producto para ayudarte a comenzar.
El camino hacia unas operaciones de producto de alto rendimiento comienza ahora
Construir un equipo de operaciones de producto de clase mundial es un proceso iterativo que requiere paciencia, perseverancia y pensamiento estratégico. Comienza con una misión, objetivos y métricas de éxito claros; obtén el respaldo ejecutivo; establece una base sólida de procesos y métricas; y adáptate continuamente según las necesidades y los comentarios de la organización.
Recuerda que los equipos de operaciones de producto más exitosos no se construyen de la noche a la mañana: evolucionan a través de una planificación cuidadosa, una ejecución consistente y un compromiso con la mejora continua.
¿Buscas más prácticas recomendadas de product ops? Únete a la comunidad de Slack Pendo Connect (y al canal #product-ops) para conectarte con tus pares de product ops y aprender de ellos.
