Trisha Price: [00:00:00] Hola a todos. Tengo un descuento exclusivo para los oyentes de Hard Calls en el Festival de Productos de Pendomonium Pendo. Me gustaría invitarte a que me acompañes en Raleigh, Carolina del Norte, del 24 al 26 de marzo, con un descuento exclusivo del 30%. Cuando utilices el código hardcalls30, es decir, hardcalls todo en minúsculas y los números tres cero.

Trisha Price: Consigue tu entrada con descuento en pendo.io/Pendomoni. Nos vemos allí. 

Jeff Lash: Considero la IA como una herramienta más, otra flecha en nuestro carcaj. Me gusta decir que nadie quiere tu producto. Quieren algún tipo de resultado y tu producto les ayuda a conseguirlo. Diría lo mismo para la mayor parte de la IA, ¿verdad?

Jeff Lash: Nadie quiere la IA. Quieren algo que la IA pueda ayudarles a conseguir, ese resultado, más rápido, más fácil que antes. 

Trisha Price: Hola a todos y bienvenidos de nuevo a Hard Calls, el podcast en el que [00:01:00] destacamos a los mejores líderes de producto de todo el mundo. Si eres nuevo en el programa, me gustaría invitarte a que lo sigas o te suscribas.

Trisha Price: Queremos asegurarnos de que estés al día con los últimos episodios. Hoy me acompaña Jeff Lash, actual vicepresidente de Gestión de Productos en Insperity, donde ayuda a diseñar la estrategia de productos que ofrece servicios de recursos humanos a pequeñas y medianas empresas. Jeff lleva más de 20 años trabajando en el sector de los productos, incluyendo el asesoramiento a líderes de producto en Forrester y Serious Decisions.

Trisha Price: Jeff ha dedicado gran parte de su carrera a crear excelentes equipos de producto en ámbitos en los que aún no existían productos, lo que lo convierte en un invitado ideal para charlar hoy. Bienvenido al programa, Jeff. 

Jeff Lash: Gracias por invitarme. Es genial estar aquí. 

Trisha Price: Sí, hoy va a ser una gran conversación. Como saben, el nombre del programa es Hard Calls, y se llama así porque, en realidad, eso es lo que hacemos cada día en nuestro trabajo.

Trisha Price: Y antes de entrar en materia con todo lo relacionado con el producto, me encantaría que compartieras con nosotros hoy cuál ha sido una de las decisiones más difíciles [00:02:00] que has tenido que tomar. 

Jeff Lash: Así que estaba recordando que mi primer trabajo en gestión de productos fue gestionar un producto creado para médicos. Trabajé para una editorial médica, es decir, una empresa que ofrece libros, revistas y información médica.

Jeff Lash: Así que si vas al médico y él busca en el ordenador una interacción farmacológica o una opción de tratamiento, podría tratarse de un producto como ese. Esto fue hace años, yo dirigía un pequeño equipo y el producto que teníamos estaba destinado a médicos. Había uno. Teníamos un producto similar destinado a enfermeras y fabricado con la misma plataforma tecnológica.

Jeff Lash: Así que había algunas funciones que diseñábamos específicamente para un público u otro. Y había otro equipo de producto que se encargaba del producto de enfermería. Pero había algunas funciones que eran comunes. Y así me hice cargo del producto. Me hice cargo del equipo y, probablemente, pasaron un par de meses desde que asumí el cargo.

Jeff Lash: Me enteré de una nueva función que se estaba desarrollando para enfermeras, que básicamente era una función de diccionario. Así que las enfermeras están leyendo algo, ven un gran premio médico, no lo entienden, pueden buscarlo [00:03:00]. Eso era algo muy solicitado entre el público de enfermería. El director de producto de mi equipo tenía previsto lanzarlo a nuestro público médico.

Jeff Lash: Eso no era algo de lo que hubiera oído hablar realmente. Habíamos realizado algunas investigaciones sobre los clientes. Teníamos toda una lista de. Funciones que se habían solicitado, como hacen la mayoría de los gestores de productos. Y eso no era realmente algo prioritario en la lista. Y recuerdo que pregunté por ahí y le pregunté al director de producto: ¿por qué estamos lanzando esto?

Jeff Lash: Y la respuesta es, bueno, ya sabes, lo están construyendo para el producto de enfermería, así que podemos conseguirlo gratis. Yo dije: «Sí, pero ¿la gente lo va a usar?». Bueno, tal vez algunos estudiantes de medicina lo utilicen, o tal vez esto. Y, mientras lo investigaba, me di cuenta de que no era algo que estábamos lanzando porque la gente realmente lo pedía.

Jeff Lash: Era como: oh, bueno, ¿qué daño puede hacer? Y mi respuesta fue: bueno, hay algo de daño. Es un elemento adicional que ocupa la interfaz. Hay tiempo de desarrollo, de control de calidad y complejidad en el código. Algunas personas podrían preguntarse: ¿por qué lanzan esta función de diccionario cuando no lanzan estas otras funciones que hemos estado pidiendo?

Jeff Lash: Así que tomé la difícil decisión de decir que no, que en realidad no lo vamos a lanzar [00:04:00]. El director de producto se sorprendió un poco, y varias de las otras personas también se sorprendieron. Mi jefe en ese momento me apoyó totalmente y me respaldó, y creo que eso marcó la pauta de cómo quería gestionar el producto en el futuro, de una manera diferente a como realmente no se había gestionado en el pasado.

Jeff Lash: Y creo que para mí en ese momento fue una decisión muy difícil. Mirando atrás, me digo: «Vaya, fue muy fácil». Pero era, ya sabes, yo era nuevo en el puesto, era nuevo en el producto. Había heredado un equipo, así que... Miro hacia atrás. Estoy muy contento y orgulloso de haber tomado esa decisión, pero, ya sabes, en aquel momento había cierta ansiedad por cómo lo recibiría la gente internamente y cómo se sentirían al respecto, especialmente si ya se había invertido mucho trabajo en ello.

Trisha Price: Sí. Me encanta esa difícil decisión. Creo que es una muy buena porque... Como sabes, los mejores product managers y líderes de producto impulsan los resultados y aportan valor a nuestros usuarios y [00:05:00] a las empresas para las que trabajamos. Y todavía hay un grupo de product managers y líderes de producto que celebran porque pusieron algo en una hoja de ruta y lo lanzaron.

Trisha Price: Y esto es como un ejemplo perfecto de: lo hice, lo lancé, lo logré. Hay algo más que está saliendo, pero si no es útil, es simplemente desorden y resulta frustrante para el usuario final. Menos es más. A veces se trata de entregar las funciones adecuadas, diseñadas de la manera correcta, y no solo entregar más.

Trisha Price: Ese es un gran ejemplo. 

Jeff Lash: Sí. La verdad, es curioso que lo menciones. He estado en situaciones en las que, ya sea el equipo que gestionaba o cuando hacía consultoría o asesoría, u otros equipos en distintas áreas de las empresas en las que trabajé, tenían objetivos anuales centrados en el número de funciones lanzadas, en lugar de enfocarse en el valor agregado, el impacto en la retención o en las nuevas ventas, o aspectos similares.

Jeff Lash: Literalmente era así, ya sabes, tengo que lanzar [00:06:00] cuatro nuevas funciones este año. Y entonces yo, a veces bromeo diciendo que es el caso de... Ya sabes, marcamos la casilla, nos lavamos las manos, hacemos una fiesta de pizza y luego pasamos a lo siguiente, que es, sí. Por suerte, en mis 20 años de gestión de productos, he visto realmente un cambio que se aleja de ese enfoque.

Jeff Lash: Pero sigue apareciendo y sigue surgiendo. 

Trisha Price: Todavía lo hace. 

Jeff Lash: Ya sabes, creo que es algo con lo que muchos profesionales de productos siguen luchando hasta el día de hoy. 

Trisha Price: Sí. Bueno, hay algo de lo que hemos hablado antes y que me parece muy interesante, y creo que a nuestros oyentes les gustará: cuando tomamos estas decisiones difíciles, el concepto de decisión reversible frente a decisión irreversible, y el impacto que tienen y cómo se plantea desarrollar software en estos dos ámbitos.

Trisha Price: Cuéntanos un poco sobre eso, Jeff. 

Jeff Lash: Sí, o sea, ya sabes, los responsables de producto, los gestores de producto toman decisiones todos los días. Algunas de esas decisiones tienen grandes implicaciones. Algunas de ellas son implicaciones menores. Algunas de esas decisiones son fáciles de revertir y otras no. [00:07:00] Tú, en realidad, creo que la frase que utilizaste es «puertas de un solo sentido frente a puertas de doble sentido», que nunca había oído antes, pero me gustó mucho.

Jeff Lash: Bueno, trabajé en muchas empresas de servicios de información, donde proporcionábamos propiedad intelectual a los clientes a través de una plataforma. Una vez que decides dar a los clientes acceso a un determinado corpus de contenido, a un determinado tipo de contenido, se complica si luego decides que no quieres proporcionarlo en el futuro.

Jeff Lash: Deshacer eso es muy difícil. Se puede hacer, yo lo he hecho. Pero, ya sabes, dices: 'Oh, tienes acceso, en el caso de esa editorial, a todos nuestros libros y todas nuestras revistas, incluidas estas especiales', y luego decidimos: 'Oh, a estas especiales, en realidad queremos cobrar extra.' Deshacer esa decisión es muy difícil.

Jeff Lash: Así que esta idea de pensar, bueno, antes de tomar una decisión, pienso en lo difícil que sería deshacerla, ya sea si me equivoco en la decisión o si nuestra estrategia cambia en el futuro. Por regla general, es mucho más fácil dar a la gente [00:08:00] algo más tarde que intentar recuperar algo. Así que, en el ejemplo del diccionario, si hubiéramos decidido que el diccionario no era una buena función, sí, podríamos haberlo eliminado.

Jeff Lash: Y, sinceramente, en ese caso, no mucha gente se habría quejado, ya que no creo que los médicos lo hubieran usado mucho, aunque algunas personas sí. Se habrían acostumbrado y probablemente habría escalado a otros problemas. Así que me gusta pensar en lo difícil que es revertir esta decisión.

Jeff Lash: si decidimos que no queremos hacerlo más adelante, queremos cambiarlo. Y, y además, ¿qué otras opciones hay? Sabes, creo que uno de los mayores cambios en los productos durante la última década o así ha sido la experimentación, ¿no? Creo que la gente siempre quiso experimentar, pero realmente nunca lo pensamos mucho porque técnicamente era muy difícil.

Jeff Lash: Entonces, si ahora digo: «Oye, quizá quiera hacerlo». Crear, ya sabes, permitir que la gente acceda a este contenido al que antes no tenían acceso. Puedo hacerlo de una manera muy controlada. Puedo hacerlo ante un público reducido. Puedo, ya sabes, hacer que se suscriban. Puedo, ya sabes, dar advertencias y cosas así. Hay todo tipo de herramientas y tecnologías, obviamente, como ya sabes, que hacen esto posible.

Jeff Lash: [00:09:00] Creo que eso nos da más flexibilidad. Así que no es un, ya sabes. Quédate despierto toda la noche preocupándote por tu decisión. No pasa nada. Quizás podamos realizar algunos experimentos o pruebas para obtener más datos y seguridad antes de tomar una decisión. 

Trisha Price: Sí, me encanta eso. Creo que la experimentación con este concepto de decisiones de una sola vía versus de doble vía, o de decisiones reversibles e irreversibles, es algo muy interesante, porque, como bien apuntas, si algo es muy difícil, quizá no se trate de una puerta de un solo sentido, pero resulta muy duro y doloroso retractarse.

Trisha Price: Entonces puedes hacer aún más experimentos, ¿verdad? Para tener más confianza en tu decisión antes de llevarla a cabo. Pero, por otro lado, a veces es un lugar más aterrador para hacer experimentos porque, aunque solo lo hayas introducido en un grupo pequeño, lo has introducido, ¿no? Y así, es simplemente un debate divertido e interesante que puedes mantener con tu equipo y contigo mismo cuando te enfrentas a estas [00:10:00] decisiones más difíciles e irreversibles.

Jeff Lash: Sí, y yo añadiré algo más. Creo que, obviamente, hay mucha gente dedicada al desarrollo de productos que está realizando muchos experimentos. Una cosa que no se suele mencionar tanto en esos escenarios son las implicaciones para las demás partes interesadas y el público. Así que, en gran parte, se trata de preguntarse: ¿puede el equipo de desarrollo incorporar ese cambio?

Jeff Lash: ¿Podemos añadir ese interruptor para encenderlo y apagarlo? ¿Y en cuánto tiempo podemos llevar a cabo ese desarrollo? Pero he trabajado casi exclusivamente en entornos de ventas empresariales B2B. Normalmente con un equipo de ventas directas. Así que cuando decidimos realizar un experimento, no somos solo yo, el equipo de desarrollo y el diseñador quienes decidimos que vamos a realizar experimentos.

Jeff Lash: No pasa nada, tengo que averiguar qué clientes van a ver esto y hablar con los equipos de cuentas que trabajan con esos clientes. Necesito comprender cuál es la situación de esos clientes y si hay algo, si se avecina una gran renovación que pueda influir positiva o negativamente.

Jeff Lash: Necesito hablar con nuestro equipo de marketing. Porque si están haciendo marketing y diciendo... Ya sabes, X, Y, Z no están incluidos y ahora [00:11:00] estamos incluyendo temporalmente X, Y, Z. Eso afecta a nuestro marketing. Así que, en realidad, es aquí donde

Trisha Price: ¿Y apoyo, verdad? 

Jeff Lash: Exactamente. 

Trisha Price: Qué confuso. Qué confuso resulta para tu equipo de soporte cuando reciben un ticket de soporte.

Trisha Price: Y ni siquiera sabían que estas personas tienen una experiencia diferente a la de los demás. 

Jeff Lash: Soporte legal y financiero. Me refiero a que he estado en situaciones, especialmente en el ámbito de los servicios de información, en las que, cuando decides poner a disposición la información, eso cambia, por ejemplo, la contabilidad financiera en algunos casos, en cuanto a cómo vemos el uso y si hay que pagar derechos de autor.

Jeff Lash: Así que hay todo tipo de implicaciones. No se trata solo de eso. Sí, sin duda hay una parte técnica: ¿cómo lo hacemos realidad y, desde el punto de vista experimental, cómo lo estructuramos? Pero son todos los demás interesados. Así que creo que a veces la gente se frustra y piensa: «Oh, eso significa que tengo que reducir el ritmo».

Jeff Lash: Para mí, simplemente, tenemos que ser más cuidadosos. No significa que no puedas hacerlo, no significa que haya... Voy a generalizar y decir que probablemente haya muchos más pasos que seguir en el B2B que en el B2C, donde puedes probar una nueva función hoy y desactivarla mañana. Pero [00:12:00] creo que además resulta mucho más efectivo si se hace bien y se consigue que ventas y soporte se sumen, etcétera.

Jeff Lash: puedes conseguir su apoyo y, con suerte, algo de ayuda. Y he hecho algunas cosas así, en las que realizamos algunos experimentos que nos proporcionaron muchos datos y mucha confianza, tanto con lo que vimos que hacían nuestros usuarios, como con otras audiencias internas, nuestro ecosistema interno con el que colaborábamos, lo que les permitió comprender cómo abordábamos las cosas.

Jeff Lash: Entonces, cuando dicen: «Oye, ¿por qué no haces X, Y y Z?», Podemos decir: «Bueno, lo estamos intentando de esta manera y estamos tratando de obtener estos datos, y así es como necesitamos su ayuda». De esa manera, cuando tomamos algunas decisiones, ellos también estaban de acuerdo y sabían que algo iba a suceder. 

Trisha Price: Me encanta eso. Así que en esta era de desarrollo impulsado por la IA y de todas las herramientas que están llegando...

Trisha Price: Estamos usando. Es, quiero decir, es una locura. Es un momento muy emocionante y divertido en el ámbito de los productos, y está cambiando las reglas del juego. ¿Cómo ha influido eso en tu forma de pensar sobre la experimentación? [00:13:00] 

Jeff Lash: Me gusta describir esta era de la IA como algo parecido a la web a finales de los noventa. Si alguien recuerda haber estado vivo o haber estado involucrado en 1996, 1997, 1998, cuando la web estaba en pleno auge. Seguro que se estaba usando, pero no, no teníamos ni idea del potencial y las oportunidades que tenía, y creo que ahí es donde estamos con la IA. Como seguramente lleva ya un tiempo existiendo. No apareció hace solo un par de años con Open AI, pero creo que, personalmente, no puedo comprender todas las oportunidades y todos los cambios que se avecinan.

Jeff Lash: Así que, considero la IA como otra herramienta, otra flecha en nuestro carcaj. Me gusta decir que nadie quiere tu producto. Quieren algún tipo de resultado y tu producto les ayuda a conseguirlo. Diría lo mismo para la mayor parte de la IA, ¿verdad? Nadie quiere la IA. Quieren [00:14:00] algo que la IA pueda hacer, y la IA tal vez pueda ayudarles a conseguirlo, ese resultado.

Jeff Lash: Más rápido, más ágil y más fácil que antes. Usaré un ejemplo. Soy un gran jugador y entrenador de pickleball, y una de mis herramientas de IA favoritas es la que utilizo para ello. 

Trisha Price: Yo también. Bueno, no soy entrenador, pero me encanta. No soy entrenador, pero me encanta.

Jeff Lash: Pero hay una aplicación estupenda que utilizo con la que puedes grabar tus partidos y subirlos, y que utiliza inteligencia artificial y básicamente te dice, ya sabes, te da mucha orientación, lo que sea.

Jeff Lash: Así que, para mí, la IA no es lo más emocionante. Lo emocionante es que... Una de las cosas que hace es eliminar el tiempo muerto entre puntos. Si alguna vez has jugado al pickleball o lo has visto, es como si jugaras un punto y, cuando termina, hay unos 10 o 15 segundos antes de que empiece el siguiente.

Jeff Lash: Así que, si necesito ver un partido, puede que dure 14 minutos de principio a fin, pero esta herramienta elimina automáticamente los tiempos muertos. Entonces. Puedo ver uno de mis partidos en siete u ocho minutos. Así que, para mí, el valor no es la IA, el valor es que me lleva menos tiempo ver uno de mis partidos, o [00:15:00] solo quiero ver todos los tiros que fallé.

Jeff Lash: Me lo puede enseñar. Entonces, la IA es solo una herramienta que ayuda a BH, G, ese resultado. Así que creo que ahora mismo parece haber mucho entusiasmo por la IA por la IA en sí misma o, ya sabes, por las diferencias en las cosas interesantes, por cómo funciona la IA. Pero para mí lo importante es el resultado. Quiero crear una presentación mejor.

Jeff Lash: Quiero escribir un correo electrónico más coherente. Quiero, ya sabes, ahorrarme mucho tiempo en investigación. Quiero que mi código sea refactorizado de forma mucho más económica y de manera mucho más rápida de lo que me costaría contratar a una persona para hacerlo, ya sabes, algo así. Por eso creo que cuanto más pensemos en los resultados, más podremos descubrir cómo nos ayuda la IA. 

Jeff Lash: También he visto situaciones en las que la gente utiliza la IA y es como si no fuera necesario, o en realidad no es la forma más eficiente de hacer las cosas. Así que creo que hay muchas oportunidades, muchas posibilidades. Ni siquiera hemos empezado a explorarlos todos. Pero así es como yo lo veo, al fin y al cabo, estoy intentando conseguir algo.

Jeff Lash: Mis clientes están tratando de lograr algo. Y [00:16:00] ¿hay formas en que la IA pueda...? Ayuda, al igual que hay otras formas en las que otras cosas también pueden ayudar. 

Trisha Price: Sí, quiero decir, es realmente fascinante. Sabes, últimamente he visto cosas realmente interesantes con la IA, hasta el punto de que, ya sabes, hay gestores de producto o diseñadores capaces de generar código y nosotros podemos hacerlo en cuestión de minutos.

Trisha Price: Horas para crear nuevas experiencias y hacer que sean testeables y usables para los clientes. Entonces, cuando hablas de este concepto de experimentación al que te refieres y de ganar más confianza para tomar estas decisiones difíciles, irreversibles o complejas, como el hecho de que ahora podemos tener una idea, utilizar la IA, tener 2, 3, 4 o 10 experiencias diferentes listas en una décima parte del tiempo que nos habría llevado hacer solo una, y ahora poder, como tú dices, poner eso detrás de una bandera de función y elegir un segmento de [00:17:00] nuestra base de clientes y probarlo para tener un nivel de confianza que nos permita tomar la difícil decisión, es simplemente fascinante. Es fascinante ver lo que está pasando ahí fuera.

Trisha Price: Los gestores de producto utilizan herramientas como granola o simplemente las transcripciones de sus llamadas y hacen que los agentes busquen errores o ideas de mejora, y automáticamente se corrige ese error y se implementan las correcciones de código en producción antes de que finalice la llamada. Y es una locura lo que está pasando con nuestro ciclo de vida y nuestra capacidad para ir rápido.

Trisha Price: Pero, como decías. Puedes ir muy rápido y crear cosas realmente malas. Entonces, si no sabes cuál es el trabajo que hay que hacer y no entiendes realmente el valor para el cliente y el problema que estás tratando de resolver, ¿a quién le importa que hayas ido rápido con la IA? ¿Sabes? 

Jeff Lash: Bueno, y creo que sin duda hay, y otra cosa que creo es que también hay casos en los que la IA puede proporcionarte [00:18:00] sin duda ganancias en eficiencia, pero también hay casos en los que ese no es el cuello de botella.

Jeff Lash: Así que, como tú, creo que se me ocurrió otro ejemplo. Sí. Como en los viejos tiempos, y probablemente muchas personas aún lo hacen así, si quiero probar un concepto con clientes, sí, quizá deba hacer un boceto o crear un prototipo. Y en los viejos tiempos, recuerdo que programaba prototipos a mano en HTML o haciéndolos en PowerPoint porque no había ninguna otra herramienta.

Jeff Lash: Sí. Ahora puedo usar una herramienta de IA, escribir un par de frases o subir la transcripción de una reunión, y ésta creará un prototipo. Genial. En las áreas en las que he trabajado, B2B. El mayor cuello de botella. Lo que más tiempo lleva en el proceso de creación de prototipos y pruebas es reclutar usuarios.

Jeff Lash: Así que sí, puedo crear un prototipo en una hora en lugar de tres días, pero si aún así me lleva una semana reclutar gente y otra semana realizar las entrevistas, eso es... Eso ha ahorrado un poco de tiempo, pero no ha solucionado realmente el mayor problema. Así que creo que si miras muchos, y, [00:19:00] y, sinceramente, quizá haya alguna herramienta que ayude con eso.

Jeff Lash: No lo sé, aún no lo he visto, pero creo que sí, podemos aplicar la IA en ámbitos que nos ahorran tiempo, pero ¿es realmente ahí donde mejor la podemos aprovechar? Y, y es, y mira, y la respuesta podría ser: «Oye, sigue siendo una hora en lugar de tres días». Y eso es bueno. Sí. Pero creo que también, ya sabes, hay un dicho, no estoy seguro de a quién atribuirlo.

Jeff Lash: Porque lo he oído decir a varias personas. No estoy seguro de quién es el autor original. Sabes, cuando Agile estaba en boga, se decía que Agile podía ayudar a crear productos malos, a desarrollar productos malos más rápidamente. Correcto. Y creo que ahora, con la IA, cualquiera, incluso tu hermano o tu hermana, puede crear algo con una herramienta de codificación que tiene onda.

Jeff Lash: No significa que sea realmente lo que la gente quiere, ni que esté diseñado realmente de la forma en que la gente quiere. Tiene las características adecuadas. Correcto. Por no hablar de todo el backend técnico relacionado con la seguridad. Sí, claro, se habla mucho sobre cómo va a cambiar la gestión de productos en la era de la IA.

Jeff Lash: Y, sin duda, así será, pero al final del día, alguien tiene que seguir siendo responsable y [00:20:00] rendir cuentas. ¿Cuáles son las necesidades de nuestros clientes? ¿Cuáles son los problemas de los clientes que estamos tratando de resolver? ¿Cuál es la oportunidad de mercado y cuál es la mejor manera o una buena manera de resolverla? Sí.

Jeff Lash: Porque puedo crear un producto muy rápidamente, pero puede que no. Abordar las necesidades. Puede que no sea un problema generalizado, puede que no sea un problema por el que la gente esté dispuesta a pagar para resolverlo y puede que no sea la mejor manera de resolverlo. Bueno, sí, puedo crear algo rápido, pero tal vez si dedicara más tiempo a responder esas preguntas, quiero decir, creo que tienes razón.

Jeff Lash: Introduce eso en la herramienta de IA. 

Trisha Price: De hecho, creo que la IA realmente magnifica la necesidad de tener un gran sentido y gusto por los productos. Sí. Y el papel de los gestores de producto. Y creo que es increíble lo rápido que podemos ir, y creo que está cambiando todo. Pero lo que no cambia es que los buenos gestores de producto entienden el valor para el cliente, entienden lo que intentan ofrecer, y eso es ahora más importante que nunca.

Trisha Price: Así que no podría estar más de acuerdo contigo en eso. Sabes, otra cosa que resulta difícil para los gestores de productos [00:21:00] es este equilibrio constante entre las demandas a corto plazo. Correcto. Hay una presión constante, las solicitudes de los clientes. El departamento de ventas tiene el mayor acuerdo de su historia, y no podrán cerrarlo si no les proporcionas mágicamente algo con una estrategia de producto a largo plazo.

Trisha Price: ¿Cómo lo haces, cómo manejas eso? ¿Cómo entrenas a los equipos para que manejen eso? ¿Decidir qué merece atención y qué es ruido? 

Jeff Lash: Hay muchos marcos y enfoques. Se puede decir: «De acuerdo, vamos a dedicar el X por ciento de nuestros recursos de desarrollo a...». Solicitudes de ventas y X por ciento para correcciones de errores y cosas por el estilo.

Jeff Lash: O vamos a permitir que la gente, ya sabes, asigne un presupuesto a las ventas o delegue en los ejecutivos cosas como esas. Y creo que todos ellos son buenos. Creo que son buenos marcos generales. No creo que haya una única respuesta correcta, pero creo que es bueno tener algún tipo de estructura como esa. Lo que he descubierto que es más importante es el hecho de que ese enfoque.

Jeff Lash: La forma en que respondas a esas preguntas [00:22:00] depende realmente de la situación en la que se encuentre tu producto y tu empresa. Bueno, mira, si eres un... Yo nunca he trabajado en un entorno así, pero si estás en una startup que se está quedando sin financiación y te preocupa cómo vas a llegar a la próxima nómina, sí, podrías decir: «Vale, vamos a hacer algunas cosas que nos ayudarán a conseguir un cliente importante, aunque no sea exactamente lo que queremos hacer a largo plazo, pero porque tenemos que pagar a la gente el mes que viene».

Jeff Lash: ¿Verdad? Así que creo que es totalmente razonable. Ahora bien, obviamente, si te empuja en la dirección equivocada, podría, ya sabes, hundir a la empresa. Pero dentro de los límites de la razón. Creo que eso es apropiado. Si te encuentras en una situación en la que, por lo general, los clientes están muy satisfechos, pero tú estás en una posición intermedia en el mercado y no estás haciendo nada excepcional, y tienes un director ejecutivo o un ejecutivo con visión de futuro que es de esas personas a las que a veces se les ocurren estas ideas.

Jeff Lash: Ideas increíbles y exitosas, y vienen a ti con una idea. Es como, podría [00:23:00] ser más probable que lo intentara, tal vez experimentar con ello, pero no es como decir Sí. Dedicar todos mis recursos a ello. 

Trisha Price: Sí. 

Jeff Lash: He estado en situaciones en las que he gestionado productos con una retención realmente buena, pero sin crecimiento de nuevos clientes. Así que nos centramos, rotamos y nos enfocamos en eso.

Jeff Lash: He estado en situaciones en las que teníamos múltiples personas diferentes y una persona está realmente satisfecha y otra no. Así que nos centramos en eso. Eso creo. Esta idea de, oh, tú siempre le dices que no al cliente o siempre le dices que no al ejecutivo. Bueno, creo que no, creo que a veces son demasiado amplios.

Jeff Lash: Creo que el contexto en el que se encuentra tu producto, en qué fase de su ciclo de vida está, cómo está funcionando y cómo le va a tu empresa. ¿Estás en una startup? ¿Eres una empresa consolidada? ¿Lo eres? Con el respaldo de capital privado y buscando una salida, ¿verdad? Todas estas cosas son factores que, sí, no hay una fórmula que pueda darte para hacerlo, pero creo que pensar en ese tipo de cosas y, de nuevo, creo que también es alinear a tus partes interesadas para que no sea solo un gestor de producto sentado en su oficina por su cuenta tomando esa decisión.

Jeff Lash: Podría ser, por ejemplo, ir a ver a tus compañeros de marketing y decirles: «Oigan, me he dado cuenta [00:24:00] de que tenemos este producto, que es para administradores y profesores, y los administradores parecen muy contentos, pero el uso entre los profesores no es el que queremos». Bueno, creo que quizá sea el siguiente. El próximo trimestre, tenemos que centrarnos más en los profesores.

Jeff Lash: Ya sabes, solo esa conversación y luego hablar con el departamento de ventas y conseguir que la gente se sume a la idea. Una vez más, no se trata de un proceso de espera científico, pero creo que mi experiencia con muchos productos sí lo es. No hay una única respuesta correcta. Puede que haya un par de respuestas incorrectas, pero no hay una respuesta perfecta.

Jeff Lash: Así que es más bien: «Oye, tenemos cinco cosas que podríamos hacer, y probablemente haya que hacer las cinco». Y, ya sabes, no es que vayamos a obtener resultados muy diferentes si elegimos una u otra opción. Sí. Así que se trata más bien de llegar a un acuerdo y ponerse de acuerdo y seguir adelante. 

Trisha Price: Yo, yo realmente, ya sabes, estoy de acuerdo contigo en cuanto a la alineación y a obtener información de, ya sabes, otras partes del negocio y otras partes interesadas.

Trisha Price: Yo también. Voy a ser incluso un poco más severo que tú en lo que respecta al acuerdo, y es que detesto cuando la gente toma decisiones basándose en fórmulas, hojas de cálculo y [00:25:00] porcentajes fijos. Para mí, eso solo significa que no lo eres. Ayudar a gestionar el negocio. No estás en el negocio, no lo entiendes, y por eso confías en una hoja de cálculo y en una fórmula para que tomen la decisión por ti.

Trisha Price: No estoy diciendo que no me base en los datos. Siempre analizo los datos para tomar una decisión. El impacto de ARR, ya sabes, o el tiempo para obtener valor. ¿Es la retención un problema? ¿Es el nuevo crecimiento un problema? Siempre estoy mirando datos, ¿verdad? ¿Dónde y cómo? ¿Cuánto se utiliza este producto o función en particular? ¿Por qué es esta la estrategia adecuada?

Trisha Price: ¿Cómo encaja esto con nuestros scorecards y métricas North Star? Sí, pero... Cuando tomas una decisión porque te gusta tener una fórmula ponderada de las opiniones de tres personas diferentes, o lo estableces y lo olvidas y dices: «Este porcentaje de mi presupuesto de I+D se destina a X, Y y Z». Para mí, es como si te rindieras.

Trisha Price: Participar realmente y comprender el negocio. Porque los negocios cambian constantemente y siempre hay nuevos datos e información. [00:26:00] Estoy totalmente de acuerdo, pero voy incluso más allá: esas herramientas no son útiles y realmente hay que trabajar para tomar las decisiones. 

Jeff Lash: Un ejemplo clásico de esto es la priorización de características. 

Trisha Price: Sí. 

Jeff Lash: Sabes, cuando estaba en Serious Decisions, creamos una herramienta de priorización de funciones y la utilizamos mucho con los clientes. Pero cuando nosotros, cuando yo hacía eso, y también lo hice un poco durante mi etapa en Forrester, cuando lo hacía, siempre tenía mucho cuidado de explicarles cómo utilizarlo.

Jeff Lash: Por ejemplo, no recuerdo cómo, imagínate, la mayoría de la gente ha creado o utilizado algún tipo de sistema de priorización antes, ¿verdad? Tienes un montón de criterios diferentes. Las ponderas, puntúas cada función y obtienes los números. Imaginemos que tu escala va de cero a 100, y tienes una función que marca 94,2 y otra que marca 94,9.

Jeff Lash: Al igual que yo, estoy totalmente de acuerdo contigo en que eso no significa que el 94,9 sea mejor porque se haya puntuado. Cero coma siete mejor. Dependiendo del estado de ánimo de Steven ese día, podría haberle dado una puntuación un poco más alta o [00:27:00] más baja, ya sabes. Pero lo que he descubierto es que estas cosas se agrupan entre sí.

Jeff Lash: Por lo tanto, probablemente podría decir que las cosas que obtuvieron una puntuación en los noventa son más valiosas que las que obtuvieron una puntuación en los sesenta. ¿Verdad? Por eso, mi consejo a la gente siempre ha sido: no se fién demasiado de los números, pero al final suelen resolverse por sí solos, ¿verdad? Lo mejor parece subir a la cima y lo que no es bueno parece quedarse en el fondo.

Jeff Lash: Así que no te obsesiones con los detalles de eso. Yo, yo voy a adoptar, tal vez, una postura más moderada. Es como, creo que pueden ser herramientas útiles para ayudar, pero no te van a dar la respuesta. ¿Verdad? No lo son, como dices. Es como, no es que debas depender directamente de esto. Y, a menudo, algunos de esos matices de los que hablé no se capturan en ninguna fórmula, ¿verdad?

Jeff Lash: Es, oh, ya sabes, ¿perdimos un cliente importante la semana pasada? ¿O es algo que, ya sabes, nuestros inversores están pidiendo? Es decir, ese tipo de cosas son las... Esa es la parte instintiva. Y ahí es donde tienes que tomar las decisiones difíciles.

Trisha Price: Y veo con demasiada frecuencia que las personas que dependen de las hojas de cálculo son aquellas que [00:28:00] no se han esforzado por desarrollar un sentido real del producto.

Trisha Price: Sí. Y comprender realmente el negocio y comprender realmente el valor para el cliente y las tareas que hay que realizar. Y así, ya sabes, es como un mecanismo de respaldo fácil. Y en cuanto a lo que dices, no es que conozcas ningún tipo de cifras de priorización ni nada por el estilo. Los marcos nunca pueden ser útiles para tomar decisiones. Es precisamente cuando las personas comienzan a confiar en el marco en lugar de comprender el negocio, cuando se meten en problemas.

Jeff Lash: Al cien por ciento. Sí. Sí, y el marco solo es tan bueno como los datos que lo respaldan; si no conoces las respuestas a las preguntas, simplemente inventar respuestas y asignar números no sirve. Esto va a ser peor que no hacerlo. Sí. 

Trisha Price: O no tener una opinión propia como gestor de producto y simplemente decir: «He recopilado las opiniones de los demás y he ponderado estas cosas».

Trisha Price: Y esto me está dando la respuesta. Creo que los grandes gerentes de producto tienen opiniones muy firmes. 

Jeff Lash: Me gusta decir que la gestión y el desarrollo de productos no son una democracia. 

Trisha Price: Estoy totalmente de acuerdo contigo. Sí. Sé, Jeff, que has tenido experiencias muy interesantes [00:29:00] al llevar los procesos, la mentalidad, los comportamientos y los principios de gestión de productos a empresas más tradicionales o que no se dedican al software.

Trisha Price: El producto en sí no era software, pero la forma en que se entregaban las cosas era mediante software. Cuéntanos algunas lecciones clave. Sé que muchos de nuestros oyentes están en la misma situación. Lo digo todo el tiempo. Hoy en día, todas las empresas son empresas de software, así que, ¿cuáles son algunas de las lecciones clave que has aprendido específicamente al impulsar un cambio de mentalidad desde dentro?

Jeff Lash: Sí, y, solo para contextualizar, he trabajado en un par de industrias diferentes, pero hay algunos puntos en común entre los productos y las carteras que he gestionado, así como cuando desempeñaba mi función de asesor analista. Muchos de los clientes con los que trabajaba no eran empresas tecnológicas.

Jeff Lash: Cuando digo empresas tecnológicas, en el sentido clásico, me refiero a... Crear software o hardware que se vende al departamento de TI. Así que la mayor parte [00:30:00] de mi trabajo, la mayoría de los clientes con los que trabajo, y supongo que muchos de sus oyentes, son empresas de servicios financieros, empresas de salud, empresas manufactureras, incluso de bienes de consumo, en las que la tecnología o el software forman parte de la propuesta de valor.

Jeff Lash: O bien forma parte literalmente de lo que paga el usuario, de lo que paga el cliente, o bien es un factor habilitador. Ya sabes, tenemos cuentas corrientes online y, en realidad, la cuenta corriente proporciona cierto valor por sí misma. Pero el portal en línea y el la aplicación móvil y todo eso. Así que creo que lo primero es realmente comprender, como dijiste, el negocio y pensar en él desde una perspectiva empresarial.

Jeff Lash: ¿Cómo gana dinero la empresa? ¿Para qué están pagando realmente las personas? ¿Qué están comprando? Y comprender cómo encajan tus productos en eso y cómo encaja la tecnología en eso. Más recientemente, ya sabes. Durante 10 o 15 años he trabajado en empresas en las que vendemos servicios de suscripción [00:31:00] y en las que parte del valor reside, en realidad, en el acceso a expertos humanos.

Jeff Lash: Entonces, literalmente, el hecho de que pueda hablar por teléfono con alguien que es un experto, puedo llamarlo, puedo concertar una cita con él y él puede orientarme, ¿verdad? Es decir, ese es realmente un servicio prestado por personas. Entonces, entendiendo que sí, podemos hacer grandes cosas con la tecnología, pero eso también forma parte de la propuesta de valor.

Jeff Lash: Así que creo que lo primero es comprender ese panorama general, cómo gana dinero la empresa. Cómo vendemos nuestros servicios y dónde encajan los productos y la tecnología en ellos. Creo que lo segundo es probablemente intentar no hablar en lenguaje de productos o tecnología tanto como sea posible.

Trisha Price: Sí. Utiliza palabras reales. No intentes confundir a la gente. 

Jeff Lash: Yo, yo tenía un jefe al que le gustaba decir cosas como: «No uses palabras de varias sílabas cuando basta con una sola». Sabes, yo probablemente soy tan culpable de eso como cualquiera, de intentar simplificar las cosas. Ya sabes, menos palabras, palabras más sencillas, no porque la gente no sea inteligente, sino simplemente para dar un paso atrás y pensar en tu público, ¿verdad?

Jeff Lash: Entonces [00:32:00], si tú, si estoy trabajando con un grupo tecnológico dentro de una empresa, sí, podré hablar de temas tecnológicos. Pero la mayoría de las personas de la empresa no son personas de tecnología. Ellos son, ya sabes, yo trabajé con enfermeras y médicos. Ahora trabajo con expertos en recursos humanos, expertos en nóminas y cosas por el estilo.

Jeff Lash: Así que intenta comprender su idioma, habla su idioma y ámalo. Simplifica las cosas de manera que funcionen para ellos. 

Trisha Price: Sabes, me encanta eso, que eso es como que a veces las personas de producto pueden, y los ingenieros también lo hacen, ya sabes, usar un lenguaje complejo para ocultar el hecho de que realmente no quieren entrar en el meollo de la discusión.

Trisha Price: O a veces la gente puede usarlo, ya sabes. Sin querer, como que simplemente es su forma de hacer las cosas, ¿sabes? Y eso está bien. Y, y es comprensible. Y a veces creo que la gente lo usa para esconderse detrás de algo, ¿sabes? Y por eso me encanta ese consejo. Me encanta, como dices, porque cuando estás en una empresa tradicional [00:33:00] y te aseguras de que todos participen, porque otras personas de la empresa tienen ideas geniales y pueden aportar.

Trisha Price: Y cuando me pongo nerd con los productos, que me encanta hacer, pero entonces los has perdido. Sí. Pero creo que es un gran consejo, incluso en las empresas SaaS más modernas y técnicas, porque obligarnos a usar palabras y lenguaje reales en vez de solo nuestra divertida jerga de productos hace que todos participen.

Trisha Price: Así que me encanta ese consejo. 

Jeff Lash: Te daré un ejemplo real. Empecé a trabajar en Insperity hace aproximadamente un año y, bueno, una de las... Lo primero en mi lista era, obviamente, comprender a nuestros clientes y comprender el mercado. Y así, cuando trabajaba, cuando hablaba con los comerciales, llamábamos a nuestros asesores de rendimiento empresarial, o hablaba con nuestros enlaces con los clientes, que son las personas que gestionan esa relación.

Jeff Lash: No fui a verlos y les dije: «Me encantaría hacer un trabajo de descubrimiento de productos, en particular una investigación contextual, y luego tal vez una clasificación de tarjetas», diría yo. Porque si lo hubiera hecho, ya sabes, habrían puesto los ojos en blanco. ¿Como qué? 

Trisha Price: No, no, no. 

Jeff Lash: Ellos dirían: [00:34:00] Yo diría algo como: «Oye, me encantaría hablar con algunos clientes para entender».

Jeff Lash: Por qué nos eligieron como proveedor, ya sabes, cómo, qué les gusta de nuestro producto y qué podemos mejorar. Y también me gustaría ver cómo utilizan nuestros productos y servicios a lo largo del día. Estoy diciendo lo mismo, solo que lo digo en su idioma y, como dices, probablemente sea un buen uso del lenguaje con cualquiera.

Jeff Lash: Así que, en relación con lo que dices, no creo que la mayoría de la gente lo haga intencionadamente. Creo que es justo, estamos tan acostumbrados a hablar nuestro idioma que damos por sentado que todos los demás también lo hablan. Y puede suceder incluso con. Palabras sencillas. El ejemplo clásico que utilizo es la palabra «hoja de ruta», ¿verdad?

Jeff Lash: La hoja de ruta tiene un significado muy específico para un gestor de productos. Apuesto a que si vas a un vendedor, un comercializador y un desarrollador, y conoces a un cliente y dices la palabra «hoja de ruta», todos tendrán imágenes muy diferentes en su mente. Entonces, 

Trisha Price: mm-hmm. 

Jeff Lash: No voy a decir que una hoja de ruta sea buena o mala, ni que debas o no debas tenerla.

Jeff Lash: Es, pero en lugar de decir hoja de ruta, ¿de qué estamos hablando realmente? ¿Es una Promesa de lo que vamos a ofrecer [00:35:00]. Es una visión del futuro, ¿no? Cosas así. Así que, incluso palabras tan sencillas como esas pueden ser malinterpretadas con frecuencia. Y creo que, tal y como tú dices, probablemente sea algo común en todas partes, pero sin duda lo es más en empresas que no han crecido como empresas tecnológicas.

Jeff Lash: Porque he leído tu argumento, creo que la mayoría de las empresas. Son o tienen un componente tecnológico importante, pero creo que es más bien como si hubieras crecido en ese mundo o si, ya sabes, hubieras llegado y te hubieras dado cuenta de que tiene que formar parte de tu cultura con el tiempo. 

Trisha Price: Sí. Jeff, estoy totalmente de acuerdo contigo. En cuanto al lenguaje y la inclusión de nuestros otros grupos de interés, creo que es un enfoque estupendo. ¿Hay algún otro aprendizaje clave que quieras compartir con nuestros oyentes en cuanto a cómo llevar la mentalidad y las prácticas de producto a una empresa tradicional? 

Jeff Lash: Creo que el único otro producto que diría es precisamente eso, toda la gestión de las partes interesadas y la comprensión de los socios del ecosistema, de nuevo, creo que es, no voy a decir que sea más importante, pero creo que es una parte muy importante [00:36:00] de eso.

Jeff Lash: Gran parte de... Las cosas que leo y de las que habla la gente son sobre, ya sabes, gestión de productos, desarrolladores, tus homólogos de ingeniería y tus homólogos de diseño, que, de nuevo, son muy, muy importantes. Pero mi experiencia me dice que esas relaciones con el departamento financiero, con el jurídico, con el de atención al cliente y con el de ventas son igual de importantes, si no más.

Jeff Lash: Totalmente. Sí. Y vuelvo a pensar que, en una empresa que no se dedica al software, así es como se hace. La empresa, una vez más, gana dinero. Así es como, así es como se vuelven. Así es como entregan valor. Y quizá no solo para ganar dinero. Así es como aportan valor a una organización, ¿verdad? Entonces, comprender cómo funcionan esos otros factores, en primer lugar, te permite comprender cómo funciona la organización.

Jeff Lash: En segundo lugar, te da credibilidad, ¿verdad? Si solo te centras en. Si te centras únicamente en la tecnología, te percibirán de manera distinta; por ejemplo, así es como opera nuestro equipo de soporte. Así es como funciona nuestro centro de atención telefónica. Así es como, así es lo que el departamento jurídico está priorizando, ya sabes, por ahora.

Jeff Lash: Sin duda, eso te da un nivel de credibilidad y yo [00:37:00] creo que, en última instancia, toda esa información también ayudará a mejorar tus productos, porque no estás diseñando algo de forma aislada. Estás entendiendo cómo funcionará el producto que estás creando en este gigantesco ecosistema.

Jeff Lash: La mayoría de las empresas aportan valor a través de muchos otros mecanismos, no solo a través de un único producto. Si tienes una empresa que solo ofrece un producto y todos tus ingresos se basan en él, ya sabes. Los ingresos por ventas o suscripciones de tu producto único pueden ser un poco diferentes. Pero incluso entonces sigues teniendo soporte.

Jeff Lash: Tienes marketing, tienes legal, tienes finanzas, tienes a todas estas otras personas. 

Trisha Price: Lo llamo Jeff, a menudo llamo así a todo el producto, ¿verdad? Sí. Es como si pensáramos que enviar nuestro producto es solo la tecnología, pero no es así. Es la experiencia. Es todo lo que lo rodea. Me encanta eso. Bueno, Jeff, ha sido absolutamente increíble tenerte hoy en Hard Calls.

Trisha Price: Gracias por compartir tu experiencia y tu sabiduría, desde las decisiones irreversibles y reversibles hasta el impacto de la IA y [00:38:00] ayudar a crear una mentalidad orientada al producto y asegurarte de que todas las partes interesadas estén incluidas. Sé que es mucha información interesante para nuestros oyentes, así que muchas gracias por estar hoy en el programa.

Jeff Lash: Muchas gracias por invitarme. Disfruté de la conversación y agradezco la oportunidad. 

Trisha Price: Gracias por escuchar Hard Calls, el podcast sobre productos, donde compartimos las mejores prácticas y todo lo que necesitas para alcanzar el éxito. Si te ha gustado el programa de hoy, compártelo con tus amigos y vuelve para ver más.