Der Aufstieg von Product Ops

Einleitung

Product Operations (Product Ops) ist nicht unbedingt neu, aber auch nicht gerade weit verbreitet. Für Technologieunternehmen, die skalieren, kann es den Unterschied zwischen erfolgreichem Wachstum und Wachstumsschmerzen ausmachen. Es ist gleichzeitig neuartig (die kompromisslose Effizienz von Sales Operations auf die F&E-Funktion anzuwenden) und vertraut (welches erfolgreiche Unternehmen hat keine Ops-Funktion?).

Man hört nicht so oft von Product Ops wie von Marketing Operations (Marketing Ops), Sales Operations (Sales Ops) oder deren Zusammenschluss Revenue Operations (RevOps). Sogar Development Operations (DevOps) ist in der Tech-Branche weit verbreitet. Wir glauben jedoch, dass sich das ändern könnte und Product Ops schon bald auf Augenhöhe mit seinen populären Vorgängern stehen könnte.

Um den Stand von Product Ops besser zu verstehen – was die Rolle beinhaltet, warum sie wichtig ist und wohin sie sich entwickelt –, haben wir uns mit Product Collective zusammengetan, um Fachleute aus dem Bereich zu befragen, egal ob sie die Funktion selbst ausüben oder in Unternehmen mit einer Product-Ops-Abteilung arbeiten.

Die wichtigste Erkenntnis? Dies ist eine entscheidende Zeit für Product Ops. Und je früher Unternehmen das erkennen, desto besser für sie.

Was ist Product Ops?

Im Kern ist Product Ops die Schnittstelle zwischen Produkt (einschließlich Produktdesign), Engineering und Customer Success (CS). Es dient dazu, das F&E-Team und seine Go-to-Market-Kollegen dabei zu unterstützen, Abstimmung, Kommunikation und Prozesse rund um Produktentwicklung, -einführung und -iteration zu verbessern.

Doch jedes Unternehmen definiert Product Ops anders – wahrscheinlich aufgrund der Neuartigkeit der Rolle und der Tatsache, dass jedes Team, jedes Produkt und jedes Unternehmen einzigartige Anforderungen hat.

Die konkreten Aufgaben von Product Ops können je nach Organisation sehr unterschiedlich aussehen, abhängig davon, was für das Unternehmen am wichtigsten ist. Betrachten Sie diese drei verschiedenen Modelle für Product Ops:

Ergebnisorientiert

Bei Uber ist Product Ops dafür verantwortlich, Erkenntnisse zu gewinnen und den Geschäftsbedarf zu ermitteln ganz zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses (was häufig auch direkte Gespräche mit Nutzern einschließt) sowie zum Zeitpunkt des Launches, wenn sie gemeinsam mit ihren Ops-Kollegen auf der ganzen Welt daran arbeiten, Launches und die Go-to-Market-Strategie umzusetzen.

Effizienzorientiert

Bei Stripe existiert Product Ops, um mehr Nutzerinnen und Nutzern schneller mehr Mehrwert zu bieten, und hat drei Schwerpunktbereiche: die Stärkung von Produkt-Feedback-Schleifen, die Operationalisierung von Produkten und die unternehmensweite Skalierung von Produktwissen.

Kundenorientiert

Als Theresa Baker bei Comcast im Bereich Product Ops für das Produkt Digital Home anfing, war ihre Rolle eher eine Customer-Experience-Funktion, die Einblicke in das End-to-End-Kundenerlebnis aus einer Produktperspektive lieferte.

Wo ist Product Ops in einer Organisation angesiedelt?

Wenn es sich um eine definierte Rolle handelt, ist Product Ops in der Regel im Produktmanagement-Team oder in einer angrenzenden Funktion angesiedelt, die ebenfalls an den Head of Product berichtet.

Ich sehe Product Ops dem Head of Product Management unterstellt und als gemeinsame Ressource innerhalb der gesamten Produktmanagement-Organisation verankert.

Robert Hatta /// Talent Partner, Drive Capital

Wenn ich an Product Ops denke, geht es um die Rolle selbst – bei uns ist das der Product Operations Manager – aber auch um das Team der Product-Ops-Mitarbeitenden, die miteinander vernetzt sind. Durch die Zusammenarbeit können wir eine Vielzahl wirklich interessanter und wirkungsvoller Initiativen im gesamten Unternehmen vorantreiben.

Blake Samic /// Head of Product Operations, Stripe

Die verborgene Produktoperative

Manche betrachten Product Ops ausschließlich als eine Stelle, die Unternehmen besetzen. Andere sehen es als eine Fähigkeit, die jede Produktfachkraft entwickeln kann (und sollte). Wir sehen es als beides – produktgeführte Organisationen sollten eine Person benennen, die für Product Ops verantwortlich ist, aber gleichzeitig sollten alle Mitglieder des Produktteams eine operative Denkweise entwickeln.

Laut LinkedIn ist Product Operations mit einer Vielzahl von Rollen verknüpft, darunter Growth Product Manager, Product Development Associate, Business Operations Analyst, Product Manager und Customer Impact Manager – allesamt als Ergebnisse aufgeführt, zusätzlich zu Product Operations Manager und Analyst. Der Staub scheint sich noch nicht vollständig gelegt zu haben.

Es gibt fast 49.000 LinkedIn-Nutzer mit Product Operations in ihrer Berufsbezeichnung — ein 760 % mehr von 2019 bis 2025.

Herr Hatta fasste den Stand der Produktoperationen treffend zusammen, als er sagte: „Es besteht eindeutig ein Bedarf an dieser Funktion, und es ist wahrscheinlich ein Bedarf, den viele Unternehmen, die erfolgreich skaliert haben, gelöst haben, aber sie nennen es möglicherweise einfach mit einer Vielzahl verschiedener Begriffe."

Was können wir daraus lernen? Obwohl der Titel „Product Operations" nicht so konzentriert ist wie andere Ops-Rollen, erkennen Produktfachleute, dass Ops auf dem Vormarsch ist, und beginnen, sich für die Rolle zu positionieren. Die nächste Frage lautet: … warum jetzt?

Warum ist Product Ops auf dem Vormarsch – und warum gerade jetzt?

Wir glauben, dass Product Ops aus mehreren Gründen auf dem Vormarsch ist: gestiegene Erwartungen an das Kundenerlebnis, der allgemeine Aufstieg von Ops-Rollen, die zunehmende Verfügbarkeit von Produktnutzungsdaten und vor allem der enorme Vorteil, den produktgeführte Unternehmen gegenüber ihrer Konkurrenz haben. Studien haben ergeben, dass die Gewinnmarge produktgeführter Unternehmen übertrifft die der Mitbewerber um bis zu 527 Prozent – und produktgeführte Unternehmen beschäftigen überproportional häufig eine Product-Ops-Führungskraft oder sogar ein ganzes Team.

Ich denke, dass Product Ops definitiv an Bedeutung gewinnt, insbesondere in dem Sinne, dass Technologieunternehmen heute schneller wachsen. Aus meiner Sicht liegt es nicht daran, dass Product Ops in der Vergangenheit unwichtig war, sondern daran, dass Unternehmen noch nicht zu dem Schluss gekommen sind, dass es sinnvoll ist, diese Aufgaben in einer Rolle oder einem Team zu bündeln – und dass dies tatsächlich effizienter ist.

Blake Samic /// Head of Product Operations, Stripe

Die Weiterentwicklung des Produkterlebnisses

Für produktgeführte Unternehmen ist das Produkt nicht nur ein Teil des Kundenerlebnisses – es ist das Erlebnis. Von der Testphase und dem Kauf über das Onboarding bis hin zu Expansion und Weiterempfehlungen wird das Produkt zum Vehikel für all diese Phasen. Und Product Ops steht im Mittelpunkt der Optimierung dieses Erlebnisses, insbesondere da sich der Produktentwicklungszyklus weiterentwickelt.

In der Vergangenheit hatten Produktmanager mit Projekten zu kämpfen, die viel zu lange dauerten (oder schlimmer noch: gar nicht abgeschlossen wurden) und das Budget überschritten. Diese Erkenntnis führte zur Entstehung der agilen Methode, die es Produktteams ermöglicht, Projekte pünktlich mit kürzeren Sprints zur kontinuierlichen Iteration abzuliefern. Dann stellte sich die Frage: Wie bringen wir das schneller in die Hände unserer Kunden? Die Entstehung von DevOps beseitigte diese Reibung, und Unternehmen konnten Produkte häufiger veröffentlichen – wöchentlich oder sogar täglich, mit einem einzigen Knopfdruck.

Was uns zur Gegenwart bringt. Wie wissen Teams, die immer mehr entwickeln und veröffentlichen, ob sie die richtigen Dinge entwickeln? Und wie stellen sie sicher, dass die Nutzer über alles informiert sind, was sie entwickeln? Genau hier sehen wir Product Ops im Einsatz: Es optimiert den Produktentwicklungsprozess und die Customer Experience, damit Nutzer einen Mehrwert aus dem Produkt ziehen und interne Teams informiert und in die Lage versetzt werden, ihre Arbeit effizient zu erledigen.

Die „anderen Ops"

Allein in den letzten fünf Jahren hat die Diskussion über die Bedeutung von Operations-Funktionen zugenommen. Unabhängig davon, welchem Team sie dienen, lässt sich der Grund für eine Ops-Funktion meist auf drei zentrale Ergebnisse herunterbrechen: bessere Transparenz und Zusammenarbeit, gesteigerte Effizienz und mehr Output.

Da wir Product Ops als jüngste Ergänzung betrachten, ist es hilfreich, sich die Ops-Rollen vor Augen zu führen, die bereits weit verbreitet und etabliert sind:

Jeff Bussgang, ein Risikokapitalgeber, der einen Beitrag darüber verfasst hat, wie Sales Operations das Geheimnis für die Skalierung von Start-ups ist, beschreibt den Aufstieg von Ops-Rollen treffend: „Wenn Unternehmen ihre Geschäftsmodelle stabilisieren und den Product-Market-Fit finden, beginnen sie, von einem auf Bauchgefühl basierenden Betriebsmodell, bei dem Entscheidungen von den Gründern größtenteils nach Intuition getroffen werden, zu einem kennzahlengesteuerten Modell überzugehen, bei dem Entscheidungen von professionellen Managern auf der Grundlage von Daten getroffen werden."

Der Aufstieg der Daten

Da mehr Daten verfügbar sind als je zuvor, befinden wir uns mitten in dem, was manche als die „Datafizierung" von allem. Technologieunternehmen erkennen, dass die Nutzung von Daten zur Steuerung von Geschäftsentscheidungen kein unerreichbares Ziel mehr ist, sondern eine Notwendigkeit – was eine operative Funktion unverzichtbar macht, um Daten zu analysieren und in verwertbare Erkenntnisse umzuwandeln.

Mit dem Aufstieg der KI stehen Unternehmen vor noch größeren Komplexitäten hinsichtlich der Art von Daten, die sie erfassen und analysieren können. Gartner prognostiziert , dass bis 2027 50 % der Geschäftsentscheidungen durch KI-Agenten für Entscheidungsintelligenz ergänzt oder automatisiert werden.

Angesichts der heutigen Marktbedingungen und der schieren Verfügbarkeit und wachsenden Beliebtheit von Daten – ich bin wirklich der Meinung, dass es einen Zusammenhang mit dem Aufstieg von Product Ops gibt.

Shelly Perry /// Operating Partner, Insight Partners

Wir haben die Hürde ‚Ich komme nicht an die Daten in meinem System' überwunden und haben jetzt so viele Daten an den unterschiedlichsten Orten – und ich glaube, bei Product Ops geht es darum, all das zusammenzuführen, diese Daten zu synthetisieren und in Erkenntnisse umzuwandeln.

Melissa Perri /// Gründerin, Produx Labs

Die Product-Ops-Rolle

Wir haben fünf Kernbereiche der Product-Ops-Rolle identifiziert. Dazu gehören:

1. Tools

Die Product-Ops-Rolle Ops-Profis übernehmen in der Regel die Verantwortung für die Auswahl, Integration,

und Pflege des Tech-Stacks ihres Teams. Und Product Ops bildet da keine Ausnahme.

DEN PRODUKT-TECH-STACK VERWALTEN

Product Ops verwaltet den Tech-Stack des Produktteams, pflegt Beziehungen zu Anbietern und stellt diese Tools dem gesamten Team zur Verfügung. Hier ist eine Visualisierung vieler der Tools (und Anbieter), die Produktmanager heute verwenden:

BEST PRACTICES INTERN ETABLIEREN

Product Ops ist außerdem verantwortlich für die Technologieauswahl, die Etablierung von Best Practices für die Nutzung und die Sicherstellung, dass Teammitglieder ihre Tools effektiv einsetzen.

2. Daten

Mit der zunehmenden Anzahl an Tools steigt auch die Menge der verfügbaren Daten. Die Herausforderung besteht darin, diese Daten auf durchdachte Weise zugänglich zu machen, zu organisieren und zu analysieren.

Bei Product Ops geht es darum, Menschen dabei zu helfen, die Stärke der Kombination mehrerer Datenquellen besser zu verstehen – das ist es, was das Unternehmen voranbringt. Eine Quelle allein reicht nicht aus.

Shelly Perry /// Operating Partner, Insight Partners

Für mich dreht sich bei Product Ops alles darum, die Frage zu beantworten: „Wie bringen wir Produktdaten in den Prozess der Produktstrategieentscheidungen?'

Melissa Perri /// Gründerin, Produx Labs

DATENINTEGRITÄT, -QUALITÄT UND -ORGANISATION AUFRECHTERHALTEN

Damit eine datengestützte Produktstrategie wirksam ist, muss ein solides Fundament geschaffen werden, das sicherstellt, dass die Daten präzise, leicht verständlich und nützlich sind. Wenn eine einzelne Person oder ein Team die Verantwortung dafür übernimmt, lassen sich Probleme wie Datenduplizierung oder fehlende Orientierung bei Produktmanagern hinsichtlich bestimmter Informationen vermeiden.

Melissa Perri erklärte dies treffend anhand eines Beispiels: „In einer idealen Welt sollte ein Produktmanager in der Lage sein, sich in ein System einzuloggen, eine Frage zu stellen und die Antwort zu erhalten, wenn diese Daten verfügbar sind, oder die Daten von Product Ops anfordern zu können."

Product Ops kann auch mit Produktmanagern zusammenarbeiten, um die Mess- und Berichtsstruktur für Produktveröffentlichungen einzurichten und sicherzustellen, dass die Daten an die richtigen Stellen weitergeleitet werden.

DATENANALYSE DURCHFÜHREN

Product Ops spielt nicht nur eine entscheidende Rolle bei der Erfassung von Daten, sondern auch bei deren Nutzung, um Erkenntnisse zu gewinnen, die Produktentscheidungen beeinflussen. Ein Beispiel hierfür könnte die Abstimmung von Nutzungsdaten mit Kundenfeedback sein – ob dieses über Mitglieder des Customer-Success- und Vertriebsteams weitergegeben oder direkt von den Nutzern an das Produktteam übermittelt wird.

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Es geht nicht nur um die Nutzungsdaten an sich. Es geht um die Nutzungsdaten plus die Finanzkennzahlen, die Marktbewegungen, Ihre Gewinn- und Verlustbereiche, was aus dem Support eingeht, was Ihre Wettbewerber tun. […] Es ist diese massive Korrelation der Daten, die wirklich den Unterschied macht – es geht nicht nur um die eine Datenquelle, die Sie vielleicht bereits vor sich haben.

Shelly Perry /// Operating Partner, Insight Partners

Wenn Sie als Produktverantwortliche:r in einen Planungszyklus eintreten, sollten Sie sich Dinge wie Nutzungsdaten ansehen, aber Sie möchten auch prüfen, was Ihre Nutzer:innen eingereicht haben – die Schmerzpunkte, die sie in Support-Tickets erwähnt haben oder über Ihr Vertriebsteam und Ihre Account Manager. Sie benötigen gute Systeme, um all diese Informationen zu erfassen, zu strukturieren, zu organisieren und zu verschlagworten, damit Sie sie zur richtigen Zeit auf wirklich wirkungsvolle Weise sichtbar machen können.

Blake Samic /// Head of Product Operations, Stripe

DATEN AN DIE ERFORDERLICHEN STAKEHOLDER BEREITSTELLEN

Der Wert dieser Daten hängt natürlich davon ab, dass sie die richtigen Personen zur richtigen Zeit erreichen. Product Ops muss effektive Workflows und Rhythmen für die Bereitstellung dieser Informationen einrichten (und vermeiden, nur einzelne Ad-hoc-Anfragen zu bearbeiten) – zum Beispiel die Bereitstellung von Produktnutzungsdaten für den Customer Success, damit dieser gefährdete Accounts frühzeitig identifizieren kann.

Welche Arten von Daten sind für Product Ops relevant?

Produkt-Stickiness (DAU/MAU-Verhältnis, WAU/MAU-Verhältnis)

Produktnutzungsdaten
Breite (z. B. Anzahl der aktiven Nutzer für einen bestimmten Kunden)
Tiefe (z. B. Funktionsnutzung)
Häufigkeit (z. B. Anzahl der Anmeldungen für einen bestimmten Kunden)
Funktionsadoptionsraten
Funktionsbindungsraten
NPS
Frühindikatoren für Konvertierung, Verlängerung und Erweiterung
Top-Feature-Anfragen
Vorhersagbarkeit der Produktlieferung
Produktfehler (z. B. aufgeschlüsselt nach Funktion und Produktnutzung)
Produktleistung
Support-Tickets
Kundenfeedback
Benutzerforschungsdaten
Gewinn-/Verlustanalyse
Abwanderungsdaten
Kostendaten
Umsatzdaten

3. Experimentierung

Laut Robert Hatta ist einer der größten Vorteile einer klar definierten Product-Ops-Rolle die Beseitigung von Reibungsverlusten im Experimentierungsprozess, wodurch Produktteams mehr Experimente durchführen können. Für eine Organisation, die skalieren möchte, ist dies unerlässlich.

Stellen Sie sich Product Ops als zwei Rollen an einem Flughafen vor: die Abwicklung der Startlogistik am Boden, um sicherzustellen, dass alle Flugzeuge so effizient wie möglich abheben, und die Flugsicherung, um sicherzustellen, dass die Flugzeuge in der Luft nicht miteinander kollidieren.

Robert Hatta /// Talent Partner, Drive Capital

BEHALTEN SIE ALLE EXPERIMENTE IM ÜBERBLICK

Auf der grundlegendsten Ebene sollte Product Ops jeden aktiven Test im Blick behalten und sicherstellen, dass sich diese nicht überschneiden oder gegenseitig beeinflussen. Diese einzige Quelle der Wahrheit ist auch für das gesamte Team von Vorteil, da sie als Ressource dient, auf die jederzeit zugegriffen werden kann.

SEQUENZIERUNG UND IMPLEMENTIERUNG VON EXPERIMENTEN OPTIMIEREN

Product Ops sollte außerdem Prozesse entwickeln, um die Durchführung von Experimenten effizienter zu gestalten – zum Beispiel durch die Einrichtung von Workflows, die Erstellung von Dokumentationen, die Segmentierung von Nutzerpopulationen und die Sicherstellung, dass die zurückerhaltenen Daten sauber und korrekt sind.

In einem Artikel für First Round Capitalweisen die Mitgründer von Reddit darauf hin, dass ihr Product-Ops-Team auch dafür verantwortlich ist, sicherzustellen, dass jedes Experiment mit den übergeordneten Unternehmenszielen übereinstimmt.

4. Strategie

Die Prozesse unterscheiden sich je nach Teamstruktur, aber es ist unerlässlich, dass Product Ops sich mit anderen Teams im gesamten Unternehmen abstimmt und das abteilungsübergreifende Bindeglied ist, das die Zusammenarbeit rund um das Produkt fördert. Durch die Bereitstellung von Produkt-Insights arbeitet Product Ops mit anderen Teams zusammen, um Verbesserungspotenziale zu identifizieren und Geschäftsentscheidungen zu unterstützen.

PARTNERSCHAFT MIT ANDEREN TEAMS IM GESAMTEN UNTERNEHMEN

Product Ops ist ein wichtiger Partner für Teams wie RevOps, DevOps, CS, Marketing, Vertrieb und natürlich das übergeordnete Produktteam. Diese Beziehungen variieren je nach Unternehmen, aber so könnte es aussehen:

Abstimmung mit RevOps, um sicherzustellen, dass Produktdaten in die Kennzahlen zur Unternehmensgesundheit einfließen – insbesondere in Bezug auf Testkonvertierungen, Verlängerungen und Erweiterungen.
Zusammenarbeit mit DevOps, um auf Basis von Daten und Feedback aus dem Feld Empfehlungen zur Roadmap-Planung zu geben.
Zusammenarbeit mit dem Marketing zur Schärfung von Persona-Definitionen, um sicherzustellen, dass die generierten Leads den Merkmalen der erfolgreichsten Nutzer des Unternehmens entsprechen.
Überwachung der Kundenfeedback-Kanäle und anschließende Weitergabe dieser Informationen an das CS-Team und die Product Owner.
Definition von Performance-Experience-Metriken in Zusammenarbeit mit dem Qualitätssicherungsteam, um den Erfolg rund um das Produkterlebnis besser messen zu können.

PRODUKTWISSEN SKALIEREN

Da sie mit Teams im gesamten Unternehmen synchronisiert sind, wird Product Ops zur besten Anlaufstelle für Dinge wie Produktinformationen, neue Erkenntnisse und den Stand der Roadmap – und sollte diese Einblicke proaktiv teilen.

Von Product Ops kann erwartet werden, dass sie folgende Fragen beantwortet:

Was sind die wichtigsten Prioritäten aller Produktteams?
Wo steht X auf der Produkt-Roadmap?
Was sind die wichtigsten X Bedürfnisse von Y Kunden?
Welche sind die X gefährdetsten Kunden?
Wo ist das Discovery-/Feature-/Release-Briefing für Feature X?

5. Vertrauenswürdiger Berater

Mit zunehmendem Wachstum von Unternehmen benötigt die Führungsebene ausreichend Informationen, um Entscheidungen zu treffen – insbesondere wenn es um Produktentscheidungen geht. Das Product-Ops-Team (oder die zuständige Person) ist ein wichtiger Berater für CPOs, VPs of Product und andere F&E-Führungskräfte – beispielsweise indem es Daten zur Beratung bei der Roadmap nutzt oder der Geschäftsführung Daten zur Produktgesundheit liefert.

Wie wirkt sich Product Ops auf das restliche Unternehmen aus?

Einer der größten Beiträge, den Product Ops leisten kann, besteht darin, Produktmanagern administrative und organisatorische Aufgaben abzunehmen, damit diese sich auf die Verbesserung des Produkts konzentrieren können. Damit gehen einige spezifischere Auswirkungen einher, die wir im Folgenden beschreiben.

Product Ops muss der Führungsebene die Daten bereitstellen können, die sie für Produktentscheidungen benötigt – nicht nur die Daten, nach denen sie fragt.

Melissa Perri /// Gründerin, Produx Labs

Verschiebungen in der Verantwortung

Mit der Einführung einer Product-Ops-Funktion ist eine natürliche Verschiebung der Zuständigkeiten zu erwarten, da die verstreuten, operativen Projekte, die Produktmanager in der Vergangenheit übernommen haben, nun in einer Person oder Gruppe gebündelt werden.

Hier sind einige Beispiele dafür, was zu Product Ops verlagert werden könnte:

Daten erfassen und organisieren: Product Ops wird zur zentralen Anlaufstelle für alle Produktdaten – einschließlich der Erfassung aus verschiedenen Quellen und der Weitergabe an die richtigen Personen
Experimentierungsprozesse durchführen: Dies nimmt Produktmanagern die Last (und die Komplexität) von Aufgaben wie der Verwaltung von Experimentierplänen und der Segmentierung von Nutzern ab
Kundenfeedback einholen: Durch die Übertragung dieser Aufgabe an eine einzelne Person oder ein Team bleibt der Feedback-Erfassungsprozess konsistent und skalierbar
Schulung und Enablement: Product Ops kann sein Produktwissen nutzen, um Vertriebs- und CS-Teams zu neuen Produkten oder Updates zu schulen

Traditionell waren Produktmanager selbst dafür verantwortlich, Daten aus allen Bereichen der Organisation zu beschaffen. Ich sehe, wie Product Ops diesen gesamten Prozess übernimmt.

Melissa Perri /// Gründerin, Produx Labs

Teamübergreifende Kommunikation

Da Product Ops im gesamten Unternehmen als Produktexperte für andere Teams fungiert, sind diese Kommunikationskanäle klar definiert, und im Idealfall weiß jeder, wie und wo er die benötigten Informationen erhält.

Neben besser definierten Kommunikationskanälen fungiert Product Ops auch als zentrale Quelle für Produktkompetenz, was die Kommunikation rund um das Produkt selbst verbessert.

Gesteigerte Effizienz

Eine natürliche Folge besserer Kommunikation ist eine höhere Effizienz: Wenn Menschen wissen, wo sie Informationen finden, und das Gesuchte schneller finden können, werden sie effizienter. Und wenn Produktmanager und Product Owner nicht mit Aufgaben wie der Erstellung von Verkaufsunterlagen für neue Funktionen oder der Berichterstattung über Produktkennzahlen betraut sind, können sie mehr entwickeln und veröffentlichen – und das in einem schnelleren Tempo.

Das Produkt mit dem Geschäftsergebnis verknüpfen

Mit Product Ops sind Unternehmen besser in der Lage, Produktentscheidungen mit ihrer übergeordneten Geschäftsstrategie zu verknüpfen.

Innerhalb des Digital Home-Produktteams bei Comcast hilft das Ops-Team dabei, Wege zu identifizieren, um wichtige Geschäftsziele voranzutreiben, die sich positiv auf das Geschäftsergebnis auswirken. So helfen sie beispielsweise dabei, Produktverbesserungen zu definieren, um Kundenprobleme zu beheben, die möglicherweise Support-Anrufe oder Technikerbesuche verursachen, sowie Verbesserungen an Frontline-Tools für eine effizientere Fehlerbehebung zu identifizieren, was zu operativen Einsparungen für das Unternehmen führt.

Traditionell war die Ops-Funktion außerhalb des Produktteams angesiedelt. Eine dedizierte, in die Digital Home-Produktorganisation eingebettete Funktion hat es ermöglicht, engere Partnerschaften aufzubauen, um sicherzustellen, dass kritische Elemente des Go-to-Market-Erfolgs (d. h. Support-Tools, Kommunikation und Schulungen) komplementär sind und das gesamte Produkterlebnis widerspiegeln.

Ich beschreibe es gerne so: Wir haben gewissermaßen die Störfeuer für die Product Owner abgefangen. Wir haben ihnen ermöglicht, sich auf das zu konzentrieren, wofür sie wirklich verantwortlich waren – nämlich das Produkt zu definieren und die Roadmap voranzutreiben – anstatt in operative Aufgaben und Projekte rund um die Markteinführung des Produkts hineingezogen zu werden.

Theresa Baker /// Senior Director, Product Management, Comcast

Wie sieht die Zukunft von Product Ops aus?

Product Ops ist gleichzeitig eine aufkommende Rolle und eine, die in der einen oder anderen Form seit Jahrzehnten existiert. Was also zeichnet sich am Horizont für Product Ops ab?

Es war klar, dass Product Ops auf dem Vormarsch ist:

Je mehr Organisationen auf einen datengetriebenen Ansatz setzen – was jedes Unternehmen tun sollte –, desto mehr wird diese Rolle meiner Meinung nach zu einem absolut entscheidenden Bestandteil jedes Unternehmens mit einem Technologieteam.

Melissa Perri /// Founder, Produx Labs

Ich denke, wir werden immer mehr Menschen sehen, die sich auf Product Ops spezialisieren, sogar auf Hochschulebene. Es gibt dort so viele Möglichkeiten, da Product zunehmend wichtiger für die übergeordneten Geschäftskennzahlen wird und heute als umsatzgenerierende Funktion betrachtet wird.

Shelly Perry /// Operating Partner, Insight Partners

Genau wie der Markt für Sales-Ops-Tools heute deutlich reifer ist als noch vor zehn Jahren, glaube ich, dass die Anzahl der verfügbaren Tools für Product-Ops-Mitarbeiter wachsen wird. Jede Ebene des Sales-Funnels hat ein erstklassiges Tool, und ich kann sehen, wie sich das auch im Produktbereich zu entwickeln beginnt.

Robert Hatta /// Talent Partner, Drive Capital

Aber auch, dass die Rolle vor einigen Veränderungen steht:

Ich denke, die vollständige End-to-End-Product-Ops-Funktion wird durch die Zusammenführung zweier Teams entstehen: dem Team, das sich auf Produkt- und Nutzeranalysen konzentriert – was ich immer häufiger in Rollen wie „Product Analyst" sehe – und dem traditionelleren Product-Ops-Team, das Dinge wie die Sammlung von Erkenntnissen, den Anforderungsprozess und die Umsetzung der Go-to-Market-Strategie übernimmt. Und ich erwarte, dass noch viel mehr dieser Art von Teams in Zukunft zusammengeführt werden."

Matt Shroder /// Head of Product Operations, Uber

Ich sehe, dass Product Ops innerhalb von Produktteams eine immer strategischere Rolle einnimmt. Viele Unternehmen versuchen, ihre Tech-Organisation so aufzustellen, dass sie fast wie eine Reihe verschiedener Start-ups wirkt. Diese Teams haben in der Regel einen Product Leader und einen Engineering Leader – und ich sehe, wie die Rolle des Product Operations Managers zur Ops-Führungskraft wird, fast wie ein Mini-COO.

Blake Samic /// Head of Product Operations, Stripe

Und es gab auch die Ansicht, dass Product Ops noch einen weiten Weg vor sich hat:

Ich würde nicht sagen, dass Tech-Unternehmen Product Ops vollständig angenommen haben, aber ich glaube, sie beginnen, bestimmte Facetten der Rolle zu übernehmen. Das Wort ‚Ops' hat auch einen etwas nüchternen Beigeschmack, daher weiß ich nicht, ob es Product Ops heißen wird oder etwas Klangvolleres – aber ich denke, wir werden die Rolle in verschiedenen Formen und unter verschiedenen Namen sehen, ganz gleich, wie sie aussehen und sich anfühlen muss, damit klar wird, dass es sich um eine wirklich wichtige Funktion handelt, die das Unternehmen voranbringt.

Varun Ramamurthy Dinakur /// Gründer & CEO, Hansel.io

Ich denke, die Definition von Product Ops kann weiterentwickelt werden, um einen breiteren Fokus auf die Customer Experience zu umfassen. Letztendlich tun wir alles im Dienst des Kunden, daher muss es diese ganzheitliche Customer-Experience-Perspektive geben, um alle Elemente der Rolle anzugehen.

Theresa Baker /// Senior Director, Product Management, Comcast

Ratschläge für den Einstieg in Product Ops

Es wäre nicht richtig, all diese Informationen über Product Ops zu sammeln, ohne den ersthandlichen Rat dieser Experten für den Aufbau (oder die Verbesserung) einer Product-Ops-Funktion zu teilen.

Was macht eine erfolgreiche Product-Ops-Person aus?

Wenn Sie darüber nachdenken, eine Product-Ops-Person (oder ein Team) einzustellen, betrachten Sie diese als die Eigenschaften, nach denen Sie suchen sollten. Und wenn Sie sich fragen, ob Sie vielleicht ein verborgener Product-Ops-Praktiker sind, nutzen Sie diese Liste zur Selbsteinschätzung, um herauszufinden, ob Sie gut zur Rolle passen.

1. Analytisch/datenorientiert

Product-Ops-Mitarbeiter müssen Experten darin sein, Daten in Erkenntnisse umzuwandeln, Informationen aus mehreren Datenquellen zu analysieren und zu erkennen, was den größten Einfluss hat.

2. Sicher im Umgang mit Systemen

Product-Ops-Mitarbeiter sollten gut darin sein, eine Vielzahl von Tools in ihrem Arbeitsalltag zu verstehen und zu nutzen – was häufig auch das Erlernen neuer Tools einschließt.

3. Kollaborativ

Zusammenarbeit war eine weitere Schlüsselkompetenz, die in vielen unserer Interviews erwähnt wurde. Oder wie Blake Samic es ausdrückt, die Fähigkeit, ein „Katalysator für Zusammenarbeit" zu sein: jemand, der in eine Gruppe von Menschen eingebracht werden kann und die gesamte Gruppe kollaborativer macht.

4. Ausgezeichnete Kommunikatoren

Dazu gehören schriftliche, mündliche und persönliche Präsentationen. Die Product-Ops-Rolle beinhaltet die ständige Weitergabe von Informationen an viele verschiedene Teams. Melissa Perri betonte, dass Product Ops auch besonders gut darin sein muss, Informationen zu sammeln und auf neue Weise aufzubereiten.

5. Unternehmerisch denkend

Wir haben auch Dinge gehört wie handlungsorientiert und in der Lage, etwas Unklares zu strukturieren. Matt Shroder merkte an, dass Product-Ops-Mitarbeiter generell mit Mehrdeutigkeit umgehen können müssen.

6. Geschäftssinn

Da Product Ops darauf abzielt, das Produkt mit den geschäftlichen Prioritäten eines Unternehmens zu verbinden, ist ein solides unternehmerisches Urteilsvermögen eine wichtige Grundkompetenz, auf die man achten sollte.

7. Produktorientiert

Product-Ops-Mitarbeiter müssen nicht unbedingt einen Hintergrund im Produktmanagement haben, aber sie sollten ein allgemeines Verständnis davon haben, was ein Produktteam tut (und in der Lage sein, die Details Ihres Produkts schnell zu erlernen).

8. Führungsstärke

Nicht jede Product-Ops-Rolle hat direkte Mitarbeiter, aber sie müssen eine skalierte Wirkung über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg erzielen, was von ihnen verlangt, in ihrer eigenen Funktion Führungspersönlichkeiten zu sein.

Erste Schritte

Sie wissen nicht, wo Sie anfangen sollen? Hier sind einige Vorschläge unserer Interviewpartner:

Wie bei allen Dingen gilt: Wenn man es von Anfang an zu groß anlegt und zu viele Erwartungen weckt, riskiert man, in gleichem Maße zu scheitern. Mein Rat wäre, klein anzufangen, erste Ergebnisse vorzuweisen – und der Rest kommt von selbst.

Shelly Perry /// Operating Partner, Insight Partners

Ich denke, man sollte schon in einer frühen Phase über Product Ops nachdenken, damit man sich gut auf Wachstum ausrichten kann. Man möchte nicht als Unternehmen mit 500 Mitarbeitern dastehen, ohne die richtigen Prozesse etabliert zu haben.

Melissa Perri /// Founder, Produx Labs

Ich glaube, man könnte eine abgespeckte Version von Product Ops sogar in einem sehr kleinen Unternehmen einführen. In diesem Fall hätte man eher eine zentrale Gruppe, die sich mit diesen Themen befasst, anstatt einer eingebetteten Rolle innerhalb der Produktorganisation.

Blake Samic /// Head of Product Operations, Stripe

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