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Download the e-BookEin Leitfaden zur Messung, Kommunikation und Maximierung des Werts von Product Operations
Einleitung: Warum Product Operations wichtiger denn je ist
Die Produktentwicklungslandschaft hat sich im vergangenen Jahrzehnt dramatisch verändert. Mit dem Wachstum von Unternehmen und der zunehmenden Komplexität von Produkten beginnen die traditionellen Grenzen zwischen Produktmanagement, Engineering und Go-to-Market-Teams zu verschwimmen.
Diese Entwicklung hat eine kritische Funktion hervorgebracht, die viele führende Unternehmen heute als unverzichtbar betrachten: Product Operations.
Was ist Product Operations?
Produktoperationen, auch Product Ops genannt, bilden das strategische Rückgrat, das Produktteams dabei unterstützt, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Im Kern ist Product Ops ein Kraftmultiplikator, der Abstimmung und effektive Umsetzung über Produktmanagement, Engineering, kundenseitige Rollen und andere wichtige Stakeholder hinweg während des gesamten Produktlebenszyklus sicherstellt.
Dies führt zu drei zentralen Schwerpunktbereichen:
- Prozesse und Governance: Product-Ops-Funktionen unterstützen wichtige F&E-Prozesse, identifizieren und implementieren Automatisierungsmöglichkeiten und fördern effektive Arbeitsabläufe zwischen dem Produktteam und seinen Partnern im gesamten Unternehmen.
- Daten und Erkenntnisse: Product-Ops-Funktionen aggregieren und berichten über umfassendere Datensignale aus mehreren Datenquellen, stellen der Führungsebene Daten zur Verfügung und demokratisieren Nutzungsdaten sowie die funktionsübergreifende Datenanreicherung.
- Tool-Administration: Product-Ops-Funktionen sind für das Tool-Management, die Wartung und die Befähigung des Produktteams verantwortlich.
Um die Bedeutung von Product Ops vollständig zu verstehen, ist es hilfreich, einen Blick auf seine Ursprünge und Entwicklung zu werfen.
Die Product-Operations-Funktion hat sich von einer allgemeinen Betriebsfunktion zu einer eigenständigen Disziplin innerhalb von Produktteams gewandelt. In der Vergangenheit waren Operations-Rollen stärker zentralisiert, wobei ein einziges Operations-Team mehrere Abteilungen wie Vertrieb, Marketing und Produkt unterstützte. Doch als Unternehmen wuchsen und Produkte komplexer wurden, vollzog sich ein Wandel hin zur Einbettung spezialisierter Operations-Teams in jede Abteilung. Diese Veränderung ermöglichte tieferes Fachwissen, maßgeschneiderte Prozesse und eine effizientere abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.
Heute ist Product Ops besonders wichtig, da es die Lücke zwischen den Teams, die das Produkt entwickeln, und den Teams, die es unterstützen, vermarkten und verkaufen, überbrückt. Angesichts der wachsenden Nachfrage nach schneller Produktinnovation, datengestützten Entscheidungen und einer nahtlosen Customer Experience ist Product Ops zu einer zentralen Funktion geworden, um die Abstimmung aufrechtzuerhalten, die Effizienz zu steigern und den Produkt- und Unternehmenserfolg voranzutreiben.
Der Mehrwert von Product Operations
Heute schafft Product Operations für Unternehmen auf drei grundlegende Arten Mehrwert.
- Verbesserte Effizienz und Geschwindigkeit: Product-Ops-Funktionen optimieren Prozesse, um die Effizienz zu steigern – beispielsweise durch schnellere Produktentdeckung und bessere Beta-Prozesse. Effizientere Entwicklungszyklen führen zu qualitativ hochwertigeren Produkten, besserer funktionsübergreifender Zusammenarbeit und letztendlich zu Umsatzwachstum.
- Skalierbares Wachstum: Product Ops schafft das strukturelle Fundament für skalierbares Wachstum und stellt sicher, dass Produktteams innovieren können, ohne Abstriche bei Qualität oder Geschwindigkeit zu machen. Dies gelingt durch die Etablierung wiederholbarer Prozesse, die den Komplexitäten der Expansion standhalten, sowie durch die Steigerung der Kapazität eines Unternehmens, mehrere Produkte oder Features gleichzeitig auf den Markt zu bringen.
- Datengestützte Entscheidungsfindung: Product Operations versorgt Produktteams mit verwertbaren Daten und wertvollen Erkenntnissen und versetzt sie in die Lage, fundiertere Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus stellen Product-Ops-Funktionen sicher, dass wichtige Kennzahlen konsequent verfolgt und entsprechend gehandelt wird – und fördern so eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und Ausrichtung an Geschäftsergebnissen.
Nachdem wir nun den Rahmen dafür geschaffen haben, was Product Operations ist und warum es wertvoll ist, wird sich der Rest dieses E-Books auf das Wiekonzentrieren. Zunächst beleuchten wir den aktuellen Stand von Product Operations auf der Grundlage von mehr als zwei Dutzend Interviews mit echten Product-Ops-Profis. Anschließend erarbeiten wir eine praxisnahe Roadmap, um den Wert Ihres Product-Operations-Teams unter Beweis zu stellen.
Der aktuelle Stand von Product Ops: Erkenntnisse aus der Praxis
Die folgenden Erkenntnisse stammen aus Interviews mit mehr als zwei Dutzend Fachleuten aus dem Bereich Product Operations. Sie arbeiten in Unternehmen mit 100 bis 2.000 Mitarbeitenden in den Bereichen Gesundheitswesen, Bildung, Energie, Human Resources und Bauwesen.
Einige dieser Unternehmen verfügen über große Product-Ops-Teams, andere haben eine oder zwei Personen, die diese Funktion übernehmen, und wieder andere haben keine dedizierte Product-Ops-Person oder kein dediziertes Team. Im dritten Fall haben wir die Person interviewt, die Product-Ops-Aufgaben wahrnimmt, auch wenn sie nicht den offiziellen Titel trägt.
Einige der Unternehmen wiesen darauf hin, dass ihre Product-Ops-Teams noch relativ neu sind – sie wurden erst vor wenigen Jahren gegründet –, während andere Teams schon deutlich länger bestehen, bis zu 11 Jahre.
Wichtigste Prioritäten für Product-Ops-Teams
Wir haben bei fast allen Befragten eine Übereinstimmung der Prioritäten festgestellt – was ermutigend ist, da es auf ein gemeinsames Verständnis der kritischen Schwerpunktbereiche für Product Ops hindeutet. Diese Prioritäten stellen die grundlegenden Elemente dar, die Product-Ops-Teams in den Vordergrund stellen, um Erfolg und Abstimmung innerhalb ihrer Organisationen voranzutreiben.
Prozesse verbessern
Viele Unternehmen nannten Workflows und Prozesse als ihre oberste Priorität, mit dem Fokus auf der Standardisierung und Optimierung von Workflows, um die Effizienz zu steigern und die Arbeitsbelastung für Produktmanager (PMs) zu reduzieren.
Datengestützte Entscheidungsfindung ermöglichen
Unternehmen betonten die Notwendigkeit, Daten zu erheben, zu analysieren und zu nutzen, um die Produktstrategie zu gestalten, den Erfolg zu messen und den Fortschritt zu verfolgen. Sie äußerten den Wunsch, von bauchgefühlbasierten Entscheidungen wegzukommen und datengestützter zu werden.
Neue Tools einführen
Mehrere Unternehmen hoben die Bedeutung der Auswahl, Verwaltung und Integration der richtigen Tools zur Unterstützung ihrer Produktorganisation hervor. Dazu gehörten Tools für Nutzeranalysen, Datenanalyse, Prozessmanagement und Kommunikation.
GTM und Produktakzeptanz steuern
Eine Reihe von Unternehmen priorisierte Maßnahmen zur Förderung der Produktakzeptanz und zur Unterstützung von Go-to-Market-Aktivitäten. Dazu gehörten die Verfolgung von Adoptionskennzahlen, der Aufbau und die Optimierung des Nutzer-Onboardings sowie die Zusammenarbeit mit Vertriebs- und Marketingteams.
Den Wert von Product Ops nachweisen
Einige Personen – insbesondere in kleineren Teams oder neueren Rollen – konzentrierten sich darauf, den Wert von Product Ops gegenüber Stakeholdern zu demonstrieren und die Zustimmung für Initiativen zu gewinnen. Dies beinhaltete häufig das Verfolgen von Kennzahlen, das Präsentieren von Erfolgen und das Eintreten für die Bedeutung der Funktion.
Die größten Herausforderungen für Product-Ops-Teams
Neben den Prioritäten wollten wir auch mehr über die Herausforderungen erfahren, mit denen die heutigen Product-Ops-Profis konfrontiert sind. Es überraschte uns nicht zu sehen, dass „Ressourcenengpässe" an die Spitze der Liste stiegen. „Den Wert von Product Ops nachzuweisen" war ebenfalls eine der größten Herausforderungen – und wir glauben, dass diese beiden Erkenntnisse miteinander zusammenhängen.
Idealerweise sollte der Nachweis des Werts von Product Ops eine teamweite Prioritätsein. Wenn es jedoch gleichzeitig eine Herausforderungdarstellt, kann dies die Ressourcen und die Motivation Ihres Teams erheblich belasten. Dies erzeugt einen negativen Rückkopplungskreislauf, der das Problem letztlich verstärkt. Wir werden dies im weiteren Verlauf dieses Leitfadens ausführlicher behandeln – einschließlich konkreter Schritte, um den Wert von Product Ops nachzuweisen.
Ressourcenengpässe
Dies war eine sehr häufige Herausforderung in allen Bereichen: Viele Teams äußerten den Bedarf an mehr Personal, Zeit und Budget, um ihre Aufgaben effektiv erfüllen zu können. Einige Mitarbeitende fühlten sich überlastet und von der Arbeitsmenge überfordert.
Organisatorische Komplexität meistern
Teams standen vor Herausforderungen in Bezug auf Organisationsstruktur, Kommunikation und Zusammenarbeit. Dazu gehörten die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, das Management von Stakeholdern mit konkurrierenden Prioritäten sowie die klare Festlegung von Verantwortlichkeiten.
Herausforderungen rund um Daten
Mehrere Unternehmen standen vor Herausforderungen im Umgang mit Daten – darunter der Zugriff auf Daten, deren Bereinigung, Analyse und effektive Nutzung. Einigen Teams fehlten zudem die notwendigen Tools oder das erforderliche Fachwissen, um Datenerkenntnisse zu nutzen.
Den Mehrwert von Product Ops nachweisen
Viele Menschen – insbesondere in kleineren Teams oder neueren Rollen – hatten Schwierigkeiten, den Einfluss und die Bedeutung von Product Ops gegenüber Stakeholdern zu demonstrieren. Dies erschwerte es, die Zustimmung für Initiativen und Ressourcen zu gewinnen.
Tool-Einschränkungen
Die Befragten nannten Herausforderungen im Zusammenhang mit den Einschränkungen ihrer vorhandenen Tools, insbesondere in den Bereichen Datenintegration, Automatisierung und Reporting. Sie äußerten den Wunsch nach robusteren und integrierten Lösungen zur Unterstützung ihrer Arbeit.
Priorisierung
Angesichts begrenzter Ressourcen und konkurrierender Anforderungen fiel es vielen Product-Ops-Profis schwer, ihre Bemühungen effektiv zu priorisieren. Dies erforderte ausgeprägte Überzeugungsfähigkeiten und die Fähigkeit, Entscheidungen gegenüber Stakeholdern zu begründen.
Kulturwandel
Für einige Teams erwies sich der Wandel hin zu einer stärker datengetriebenen, produktorientierten Kultur als schwierig. Widerstand entstand häufig durch unklare Entscheidungsprozesse, eingefahrene Gewohnheiten und mangelndes Verständnis für Product Ops. Ohne ein klares Betriebsmodell zur Unterstützung neuer Arbeitsweisen konnte sich der Kulturwandel nur schwer durchsetzen.
Wie Teams ihren Erfolg messen
Die Frage, wie diese Product-Ops-Profis Erfolg messen, hatte die größte Bandbreite an Antworten – von einigen quantitativen Kennzahlen über qualitatives Feedback und Umfragen bis hin zu „noch dabei, das herauszufinden."
Während viele Teams die Bedeutung datengestützter Erfolgsmessung erkannten, hatten sie oft Schwierigkeiten damit, die richtigen Kennzahlen zu bestimmen, diese effizient zu erfassen und konsistent darüber zu berichten.
Schauen wir uns an, wie Teams heute ihren Erfolg messen.
Quantitative Kennzahlen
Viele Unternehmen betonten den Einsatz messbarer Kennzahlen, um Fortschritte zu verfolgen und Wirkung nachzuweisen. Hier sind die drei meistgenannten:
- Adoptions- und Nutzungskennzahlen: Mehrere Unternehmen konzentrierten sich auf die Messung von Produkt-Adoptions- und Nutzungskennzahlen wie Anmeldungen, Feature-Nutzung und Engagement-Levels, um zu beurteilen, wie gut ihre Produkte angenommen und genutzt werden.
- Einhaltung von Launch-Zeitplänen und -Zielen: Einige messbare Erfolge basierend auf der Einhaltung von Zusagen und Launch-Zeitplänen, was auf einen Fokus auf Umsetzung und die Erfüllung von Versprechen hindeutet.
- Eingesparte Stunden: Ein Unternehmen versuchte, den Erfolg zu messen, indem es die Anzahl der durch seine Initiativen „eingesparten Stunden" verfolgte.
Qualitatives Feedback
Während quantitative Kennzahlen wichtig waren, erkannten viele Unternehmen auch den Wert von qualitativem Feedback bei der Beurteilung der Wirksamkeit ihrer Product-Ops-Maßnahmen.
Teams nutzten Umfragen und Mitarbeiter-NPS (eNPS), um Erkenntnisse über die Benutzerzufriedenheit, die Teammoral und die wahrgenommene Wirkung von Product-Ops-Initiativen zu gewinnen. Beispielsweise stellten sie ihren Kollegen Fragen wie: „Haben Sie Zugang zu den Daten, die Sie benötigen?" und „Verfügen Sie über die richtigen Tools?"
Nachdem wir uns einen Überblick über die aktuelle Landschaft verschafft haben, wollen wir uns damit befassen, wie man den Wert von Product Ops nachweist – was davon abhängt, die richtigen Erfolgskennzahlen zu haben – unabhängig davon, wo Sie sich auf Ihrer Reise befinden.
Leitfaden: Den Wert von Product Ops nachweisen
Den Wert einer Product-Ops-Funktion nachzuweisen, ist grundlegend für ihren Erfolg. Wird dies nicht effektiv umgesetzt, kann es zu negativen Konsequenzen führen, wie z. B. schnell wechselnden Prioritäten, verschwendeter Zeit und mangelnder Klarheit. Es ist außerdem für ein breites Spektrum an Teams und Reifegraden entscheidend, zum Beispiel:
- Teams, die in einem Kreislauf aus Wertschöpfung und Wertnachweis gefangen sind
- Neu gegründete Teams, die die Grundlagen des Product Operations aufbauen
- Kleine und große Teams, die zusätzliche Investitionen rechtfertigen möchten
- Erfahrene Teams, die Möglichkeiten zur Steigerung der Effizienz identifizieren möchten
Aber wie geht das konkret – und wie macht man es richtig? In diesem Abschnitt stellen wir einen einfachen, flexiblen Ansatz vor, um den Wert von Product Operations nachzuweisen.
Teil 1: Formulieren Sie die Mission Ihres Teams
Die Grundlage jedes erfolgreichen Product-Operations-Teams beginnt mit einer klaren und überzeugenden Mission. Betrachten Sie Ihre Mission als den Nordstern, der alle Entscheidungen und Aktivitäten leitet. Ihre Missionserklärung sollte grundlegende Fragen beantworten wie:
- Welche spezifischen Probleme wird Product Operations lösen?
- Wie werden Sie den Erfolg messen?
- Welchen einzigartigen Mehrwert wird das Team für die Organisation bringen?
Zum Beispiel könnte Ihre Mission lauten: „Um die Produktentwicklung und Innovation zu beschleunigen, indem Prozesse optimiert, Dateneinblicke demokratisiert und eine nahtlose funktionsübergreifende Zusammenarbeit ermöglicht werden."
Bei Pendo lautet die Mission unseres Product-Ops-Teams: „Produktteams zu stärken, indem wir Prozesse optimieren, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit verbessern und datengestützte Entscheidungsfindung sicherstellen. Wir ermöglichen schnellere, intelligentere und wirkungsvollere Produktergebnisse, indem wir skalierbare Systeme aufbauen, Tools optimieren und nahtlose Feedback-Schleifen schaffen, die die Produktstrategie mit den Kundenbedürfnissen und den Unternehmenszielen in Einklang bringen."
Um Ihre eigene Mission zu entwerfen, sollten Sie zunächst die übergeordnete Vision, Mission und die aktuellen Ziele Ihres Unternehmens verstehen. Bei jedem Schritt dieses Prozesses sollten Sie klar auf den Kurs Ihres Unternehmens ausgerichtet sein – und das beginnt alles mit Ihrer Mission.
Führen Sie anschließend eine Bestandsaufnahme in Ihrer gesamten Organisation durch, um herauszufinden, wo die Lücken liegen und wo Product Ops einen Mehrwert schaffen und die Unternehmensziele beeinflussen kann. Sprechen Sie mit Führungskräften im gesamten Unternehmen sowie mit denjenigen, die an vorderster Front mit Kunden arbeiten, um zu verstehen, wie sie mit dem Produktteam zusammenarbeiten und wo es Silos, Engpässe, Inkonsistenzen oder andere Verbesserungsmöglichkeiten gibt. Wenn Sie bereits seit einer Weile Product Ops betreiben, ermitteln Sie, wo Sie Erfolge erzielt haben und wo noch Verbesserungspotenzial besteht.
Nachdem Sie die Erkenntnisse aus diesen Gesprächen zusammengetragen haben, erstellen Sie einen Entwurf Ihrer Product-Ops-Mission – und denken Sie daran, dass sich diese Mission im Laufe der Zeit weiterentwickeln kann.
Teil 2: Dokumentieren Sie Ihre Teamziele
Product-Operations-Teams haben oft Schwierigkeiten, ihre Wirkung nachzuweisen, weil es so viele Maßnahmen gibt, die zur Erfüllung ihrer Mission ergriffen werden könnten – aber niemand weiß, ob sie wirklich etwas bewegen.
Um dies richtig anzugehen, besteht der nächste Schritt darin, Ihre spezifischen Ziele und Erfolgskriterien zu dokumentieren – also zu beschreiben, wie Sie Ihre Mission in die Praxis umsetzen.
Beginnen Sie damit, Ihr Mission Statement in ein Vorschlagsdokument für das kommende Quartal (oder einen anderen Zeitraum) zu übertragen. Formulieren Sie zwei oder drei Ziele für das Product-Operations-Team in diesem Zeitraum, die die aktuellen jährlichen oder quartalsweisen Unternehmensziele voranbringen.
Sie können dafür jedes Framework verwenden (oder auch keines), das am besten zu Ihrer Organisation passt. Sie könnten OKRs, die ein beliebtes Zielsetzungs-Framework sind und eine effektive Möglichkeit darstellen können, Ihre Unternehmens- und Teamziele aufeinander abzustimmen. Oder Sie haben möglicherweise drei zentrale „Product-Ops-Säulen", jede mit einem rotierenden Ziel pro Quartal. Wie auch immer Sie vorgehen, stellen Sie sicher, dass Sie Folgendes einbeziehen:
- Ziele, die so stark wie möglich auf das Endergebnis ausgerichtet sind und einen klaren Bezug dazu haben, wie sie sich auf die Unternehmensziele auswirken
- Klare Erfolgskriterien und Zeitpläne für jedes Ziel
- Übergeordnete Meilensteine, damit der Weg zur Erreichung Ihrer Ziele klar ist
- Ein „Menü" mit zwei oder drei zusätzlichen Zielen zur Diskussion
- Eine priorisierte Liste Ihres Backlogs, um zu zeigen, woran Sie NICHT arbeiten
- Informationen darüber, wie, wo und wann Sie im Laufe des Quartals Updates und Fortschritte kommunizieren werden (mehr dazu im nächsten Abschnitt!)
Teil 3: Definieren Sie Ihre Erfolgskriterien
Woran Sie den Erfolg Ihrer Product-Ops-Funktion messen, hängt weitgehend von Ihren Zielen und Vorgaben ab. Auf übergeordneter Ebene sind hier einige wichtige Aspekte zu beachten:
1. Wert- oder ergebnisorientiert
Ihre Kennzahlen sollen beschreiben, wie Erfolg aussieht – nicht nur, was Sie tun oder wie Sie es tun werden. So bleibt Ihr Team auf das fokussiert, was wirklich Wirkung zeigt – was im Bereich Operations schwierig ist, da ständig neue Projekte und Aufgaben auftauchen. Außerdem haben Sie so die Flexibilität, die zur Erreichung des Endergebnisses erforderlichen Maßnahmen im Laufe des Quartals bei Bedarf anzupassen.
2. Früh- und Spätindikatoren
Idealerweise sollten Sie in Ihren Messgrößen sowohl Früh- als auch Spätindikatoren berücksichtigen. Frühindikatoren können beispielsweise die Akzeptanzrate neuer Prozesse oder Tools umfassen, während Spätindikatoren eine verbesserte Time-to-Market für neue Funktionen oder höhere Zufriedenheitswerte des Produktteams einschließen können.
3. Qualitativ und quantitativ
Sie benötigen eine Mischung aus qualitativen und quantitativen Daten, um das Gesamtbild zu erhalten und klare Erkenntnisse über Ihre Wirkung zu gewinnen. Hier ist ein kurzer Überblick über beide:
- Qualitative Daten: Diese Art von Daten konzentriert sich auf das Sammeln von Erkenntnissen und Meinungen von relevanten internen Teams und Stakeholdern. Sie befasst sich mit dem „Warum" hinter Verhaltensweisen und Präferenzen und deckt Schmerzpunkte und Motivationen auf. Qualitative Daten können durch offene Interviews und Umfragen erhoben werden.
- Quantitative Daten: Dieser Datentyp konzentriert sich auf numerische und messbare Informationen und liefert konkrete Kennzahlen und Statistiken. Er beantwortet Fragen wie „wie viele", „wie oft" und „wie viel". Quantitative Daten können durch Analysen (z. B. Produktnutzung) und Umfragen mit geschlossenen Fragen erhoben werden.
4. Wie Sie messen werden
Es ist wichtig, Erfolgskennzahlen auszuwählen, über die Sie im Laufe der Zeit effizient berichten können. Wenn Sie zwischen zwei Optionen unentschlossen sind, ziehen Sie die Leichtigkeit der Erfassung der Kennzahl pro Quartal als Entscheidungskriterium heran. (Und wenn es einen klaren Favoriten gibt, der jedoch schwieriger zu erfassen ist, erstellen Sie einen Plan, um die Erfassung dieser Kennzahl zu verbessern, und nehmen Sie ihn in Ihr Quartalsziel auf.)
Beispiele für Erfolgskennzahlen
Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, möchten wir einige Beispiele für Erfolgskennzahlen vorstellen. Da die Ziele jedes Product-Ops-Teams unterschiedlich sind, haben wir eine breite Auswahl zusammengestellt – darunter sowohl qualitative als auch quantitative Kennzahlen – sowie Kennzahlen zu Prozessen, Go-to-Market und Gesamtwirkung.
Wir möchten hier auch einen wichtigen Punkt hervorheben: Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was Product Ops für das Produktteam sicherstellt (was gemessen wird), und dem, was Product Ops misst, um den eigenen Erfolg zu bewerten. Während wir uns hauptsächlich auf Ersteres konzentrieren, haben wir auch einige Beispiele für Letzteres aufgenommen. Abschließend haben wir auch einige Kennzahlen aufgeführt, die wir nicht empfehlen, und erläutert, warum.
Beispiele für Prozess- oder Automatisierungskennzahlen
Da sich die meisten Product-Ops-Teams irgendwann auf Prozessverbesserungen oder Automatisierungen für ihr Unternehmen konzentrieren werden, ist es entscheidend, die Auswirkungen dieser Bemühungen zu messen. Hier sind einige Beispiele, wie der Erfolg dieser Bemühungen quantifiziert werden kann:
- Zeitaufwand für die Durchführung eines Workflows/Prozesses/einer Aufgabe, erfasst über Analytics in Ihren internen Tools
- Stimmung der Personen, die den Prozess nutzen, erfasst über Umfragen in Ihren internen Tools, E-Mail-Umfragen oder Interviews
- Qualitätskennzahl des jeweiligen Prozesses, zum Beispiel eingesparte Stunden, eingesparte Kosten (als Schätzung auf Basis von Stunden oder anderen identifizierbaren Kosten) oder qualitative Kennzahlen, die erfassen, wie Stakeholder den Prozess und seinen Mehrwert wahrnehmen
Beispiele für GTM- und Launch-Kennzahlen
Ein wesentlicher Aspekt vieler Product-Ops-Teams besteht darin, kohärente Go-to-Market-Prozesse sicherzustellen und den Erfolg von Produkteinführungen zu überwachen. Hier sind einige Beispiele, wie Sie die Auswirkungen Ihrer GTM-Maßnahmen messen können, sowie ein Beispiel dafür, wie wir das bei Pendo handhaben:
- Stimmung der Vertriebs-, After-Sales- und anderer GTM-Teams in Bezug darauf, ob sie über die Informationen verfügten, die sie benötigten, um die relevanten Zielgruppen über das neue Produkt oder Feature zu verkaufen, zu unterstützen und zu schulen – erfasst über Umfragen oder Befragungen
- Verständlichkeit von Release Notes und Dokumentation, gemessen am Volumen der Support-Tickets zu neuen Features oder Updates
Bei Pendo haben wir intern einen „Whole Product Launch Score" entwickelt, der die Stimmung unserer GTM-Teams darüber misst, ob sie die Informationen haben, die sie benötigen. Wir stellen die folgenden Fragen zu bestimmten Launches unterschiedlicher Größe im Laufe der Zeit:
- Haben Sie die Dokumentation, Enablement-Materialien und Informationen erhalten, die Sie benötigten, um dieses Feature nach dem Launch erfolgreich zu unterstützen?
- Wenn ja, haben Sie diese Materialien zu einem angemessenen Zeitpunkt relativ zum Launch-Datum erhalten?
- Wenn nein (oder teilweise), was hat Ihnen gefehlt?
- Wann benötigen Sie die Materialien beim nächsten Mal, um ein besseres Ergebnis zu erzielen?
Beispiele für allgemeine Product-Ops-Kennzahlen
Für jedes Ihrer Quartalsziele, das nicht unter Prozesse oder GTM/Launch fällt, stehen Ihnen dennoch verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung, die Wirkung Ihrer Arbeit zu messen. Diese können je nach Ihren Zielen im jeweiligen Quartal stark variieren, aber hier sind einige Beispiele:
- Interne Adoptionsraten von Tools für die Produktorganisation, erfasst über Analysen Ihrer internen Tools. Verwenden Sie nach Möglichkeit wertbasierte Kennzahlen und nicht einfach nur „Aktivitäten" in den Tools. Haben die Nutzer Aktionen durchgeführt, die darauf hinweisen, dass sie ihr Ziel mit dem Tool erreicht haben? Haben sie beispielsweise nach dem Ausführen eines Berichts diesen heruntergeladen oder gespeichert?
- Interne Adoptionsraten von Tools und Ressourcen für Stakeholder, die auf Informationen der Produktorganisation zugreifen (z. B. Betas, Commits oder Launches), erfasst über Analytics in Ihren internen Tools. Kombinieren Sie dies nach Möglichkeit mit einer weiteren Kennzahl, um den Mehrwert dieser Tools zu belegen – beispielsweise nehmen wiederholte Fragen in Slack-Kanälen ab oder die Stimmung hinsichtlich der einfachen Informationszugänglichkeit verbessert sich.
- Stimmung der Produktorganisation in Bezug auf jedes Ziel/jede Zielsetzung, erfasst über Umfragen in Ihren internen Tools, E-Mail-Umfragen oder Interviews.
- Stimmung der Stakeholder in Bezug auf jedes Ziel/jede Zielsetzung, zum Beispiel:
- Klarheit der Entscheidungsfindung: Verstehen Stakeholder, wie und warum Produktentscheidungen getroffen werden?
- Effektivität der Feedback-Schleife: Wird das Feedback der Stakeholder in die Produktplanung einbezogen, und fühlen sich Stakeholder gehört?
Beispiele für ganzheitliche Kennzahlen
Die folgende Liste enthält einige ganzheitliche Kennzahlen, bei denen Sie im Laufe der Zeit Verbesserungen feststellen sollten, die sich jedoch nicht immer eindeutig einem Quartal oder einem bestimmten Projekt zuordnen lassen. Wir empfehlen nicht, alle diese Kennzahlen auszuwählen, aber die Auswahl von zwei oder drei Schlüsselkennzahlen (basierend auf den Zielen Ihrer Organisation), die jährlich aktualisiert und überprüft werden, kann Ihnen zusätzliche Einblicke in die potenzielle Wirkung Ihres Teams geben:
- Stärkung des Produktteams, gemessen an der Zufriedenheit des Produktteams mit den verfügbaren Tools und Prozessen
- Kultur des Produktteams, gemessen an der Einstellung des Produktteams zu Produktwerten und -prozessen
- Geschwindigkeit, gemessen an Verbesserungen der Time-to-Market für neue Funktionen und Releases, erfasst über Analysen des Entwicklungszyklus
- Verbesserte bereichsübergreifende Zusammenarbeit, gemessen an Stakeholder-Alignment-Scores und erfasst über regelmäßige teamübergreifende Umfragen
Beispiele für Erfolgskennzahlen des Produktteams
Wie oben erwähnt, gibt es einen wesentlichen Unterschied zwischen dem, was Product Ops für das Produktteam zu messen sicherstellt, und dem, was Product Ops misst, um den eigenen Erfolg zu bewerten.
Einer der Fachleute, die wir befragt haben, erwähnte, dass er Schwierigkeiten hatte, die „PM-Effizienz" zu messen. Wir sind der Meinung, dass PMs so effektiv sind wie ihre Fähigkeit, ihre Produktziele zu erreichen. Mit anderen Worten: Der PM ist für den Erfolg des Produkts verantwortlich. Die Aufgabe von Product Ops besteht darin, sicherzustellen, dass die Ziele klar, messbar und erreichbar sind.
Hier sind einige Beispiele dafür, wie diese Erfolgskennzahlen aussehen könnten:
- Expansionsumsatz von Bestandskunden, gemessen an Upsell- und Cross-Sell-Erlösen, die mit neuen Modulen oder Funktionen verknüpft sind und über Vertriebsdaten-Tools erfasst werden
- Adoptionsraten von Kunden bei neu eingeführten Funktionen, erfasst über Analytics in Ihrem Produkt
Bei Pendo messen wir die Adoption neuer Funktionen anhand von drei zentralen Kennzahlen:
- Rohprozentsatz der berechtigten Kundenkonten, die die Funktion erworben haben oder bei denen sie aktiviert ist (häufig wird dies 100 % betragen)
- Wie viele dieser Konten haben sie jemals genutzt?
- Wertmetrik: Wir betrachten entweder die Bindungsrate der Funktion oder die dauerhaft relevante Kennzahl im Zusammenhang mit dem Launch
Kennzahlen, von denen wir abraten – und warum
Als Faustregel gilt: Alles, was schwer zu definieren oder zu erfassen ist, oder alles, was keine klare Verantwortlichkeit und Handlungsgrundlage schafft, sind keine wertvollen Kennzahlen. Hier sind einige, die unserer Meinung nach besser unberücksichtigt bleiben sollten:
- Erkenntnisrate: Während es eine interessante Idee ist, macht das Kodifizieren und Messen, was ein „Insight" ist und wo im Prozess er gewonnen wurde, es zu schwierig, ihn zu nutzen.
- Bug-Trends: Dies ist eine technische Qualitätskennzahl und liegt zu weit von dem entfernt, was das Produktteam sinnvoll beeinflussen kann, um für Product Ops als Mess- oder Überwachungsgröße nützlich zu sein.
- Anzahl der gewonnenen Deals mit Einfluss des Produktteams: Vorausgesetzt, Ihre Organisation ist in geeigneter Weise produktorientiert, werden alle Verkäufe von Ihrem Produktteam beeinflusst!
- Abgeschlossene Arbeitselemente: Diese Art von Kennzahl kann leicht Aktivität mit Wert verwechseln. Wenn die Arbeit keinem Ergebnis zugeordnet werden kann, riskieren Sie, die Effizienz zu verringern.
Wenn Sie sich eine Sache über Metriken merken, dann diese: Streben Sie in diesem ersten Entwurf keine Perfektion bei Ihren Metriken an. Betrachten Sie es als Ausgangspunkt für Gespräche, damit Sie Feedback zu den übergeordneten Prioritäten einholen können. Das Ziel ist schnelles Feedback und iteratives Vorgehen – keine Perfektion! Sie sollten nicht so sehr an Ihrem Plan festhalten, dass Sie das Feedback der Stakeholder nicht mehr wahrnehmen.
Teil 4: Zustimmung einholen
Sobald Sie Ihre Mission, Ziele und Erfolgskriterien ausgearbeitet haben, teilen Sie diese mit wichtigen Stakeholdern und Entscheidungsträgern, um Feedback zu erhalten, Änderungen vorzunehmen und den Plan zur Genehmigung abzuschließen.
Einen klaren Weg zu den greifbaren Auswirkungen zu sehen, die Product Ops auf Ihre Organisation haben kann, ist entscheidend, um die Unterstützung für Ihr Team zu gewinnen und auf dem richtigen Kurs zu bleiben.
Bei Pendo schlagen wir einen Monat vor jedem Quartal zwei bis drei OKRs vor, auf die unser Team seine Bemühungen konzentriert. Diese OKR-Vorschläge durchlaufen zunächst einige Überarbeitungsrunden mit der Führungsebene des Produktteams. Ein bis zwei Wochen vor dem neuen Quartal teilen wir unseren Vorschlag mit Stakeholdern aus verschiedenen Teams zur Rückmeldung und Eingabe, darunter Design und Forschung, Engineering, Vertrieb, Vertriebsförderung und technischer Support. Wenn das Quartal dann beginnt, können wir zuversichtlich mit der Unterstützung von Führungsebene und Stakeholdern voranschreiten.
Teil 5: Nächste Schritte
Nachdem Sie die Genehmigung erhalten haben, stellen Sie sicher, dass Sie Ihre Basiskennzahlen dokumentieren, bevor Sie Änderungen vornehmen, damit Sie konkrete Verbesserungen im Laufe der Zeit nachweisen können.
Sie sollten Ihre Stakeholder und Ihr Führungsteam auch unterwegs über Fortschritte – und Änderungen – auf dem Laufenden halten. Änderungen sind unvermeidlich und zeigen, dass Sie lernen und sich an neue Informationen anpassen. Kommunizieren Sie daher frühzeitig und regelmäßig darüber.
Bei Pendo fließen die OKRs unseres Unternehmens in die OKRs unseres Product-Ops-Teams ein. Wir legen jedes Quartal Ziele fest, die dem gesamten Produktteam zweimal jährlich über „Lightning Talks" und dem Senior Product Leadership Team (SPLT) monatlich mitgeteilt werden.
Wenn Sie in den Planungszyklus des nächsten Quartals einsteigen, nehmen Sie Ihren vorherigen Plan und erstellen Sie eine allgemeine, vorlagenbasierte Version, die Sie jedes Quartal verwenden können, um den Prozess zu optimieren. Hier ist eine Product-Ops-OKR-Vorlage als Einstiegshilfe.
Die Reise zu leistungsstarken Product Ops beginnt jetzt
Der Aufbau eines erstklassigen Product-Operations-Teams ist ein iterativer Prozess, der Geduld, Ausdauer und strategisches Denken erfordert. Beginnen Sie mit einer klaren Mission, Zielen und Erfolgskennzahlen, sichern Sie sich die Unterstützung der Führungsebene, schaffen Sie eine solide Grundlage aus Prozessen und Metriken, und passen Sie sich kontinuierlich an die Bedürfnisse und das Feedback der Organisation an.
Denken Sie daran, dass die erfolgreichsten Product-Operations-Teams nicht über Nacht entstehen – sie entwickeln sich durch sorgfältige Planung, konsequente Umsetzung und ein Engagement für kontinuierliche Verbesserung.
Suchen Sie nach weiteren Best Practices für Product Ops? Treten Sie der Pendo Connect Slack Community (und dem #product-ops-Kanal) bei, um sich mit Product-Ops-Kollegen auszutauschen und von ihnen zu lernen.
